2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME : le BFR et la récurrence du CA

Dans la série des 8 leviers pour optimiser la future valeur de votre PME :
4ème levier : le BFR, variable déterminante du prix de cession de votre PME


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  • Le raisonnement financier de l’acheteur sur votre PME à vendre

Le cash que va apporter votre acheteur devra être rémunéré, ou apporter une plus-value, à un taux qu’il s’est fixé, en fonction du risque.
Selon la méthode des flux de trésorerie actualisés, il est évident que le BFR va impacter plus ou moins le flux net de trésorerie.
Toutes choses égales par ailleurs, il va préférer une activité où le BFR est contenu. Car, plus le BFR est élevé, plus il va avoir tendance à « freiner » la croissance, qui est une des conditions d’une bonne valorisation à terme.
D’où l’intérêt bien connu des repreneurs pour des activités où le BFR est négatif.

  • Comment améliorer votre BFR avant de transmettre

Les 3 principales composantes sur lesquelles vous devez agir vous sont bien connues :
le stock : comment faire baisser la valeur des stocks, ou ne pas la faire croître aussi vite que votre CA ? Déporter le stock chez vos fournisseurs ? Améliorer la rotation ?
– le poste « A recevoir » : comment réduire les délais de paiement de vos clients ? affacturage ?
– le poste « A payer » : comment renégocier les délais de paiement de vos fournisseurs, compte tenu des volumes et en fonction de votre croissance ?

5ème levier : les modèles de récurrence du Chiffre d’Affaires à développer pour votre future cession de PME

Souvenez-vous de l’article sur les différents types de flux de revenus

  • Le modèle : achats de consommation régulière liés à un équipement spécifique

Les biens consommables sont sujets à des aléas de demande en fonction, notamment, du pouvoir d’achat du consommateur, du caractère plus ou moins indispensable de cette consommation, et du jeu de la concurrence.
Mais si l’offre de consommables est liée à la détention d’un équipement spécifique par le consommateur, alors la vente devient beaucoup moins dépendante de la concurrence.
Les exemples sont légion dans le domaine des « parcs de machines » détenues par les clients : du grand public aux entreprises (automobile, équipements de bureaux, informatique, … etc.).
A quelle partie de votre offre pourriez vous appliquer ce modèle ?

  • Le modèle : abonnement et options supplémentaires

Ce type de flux de revenus concerne plus particulièrement les services : c’est celui de tout temps de la presse, des énergies, des telecoms, … etc.
Il peut y avoir un équipement particulier (terminal dédié) ou pas.
Des options payantes peuvent être facturées pour des compléments de services.
Votre mode de facturation de vos prestations pourrait-il partiellement intégrer une plus grande part d’abonnement forfaitaire, plutôt que de facturer à l’acte ?

  • Le modèle : délégation (concession) de services par contrat

Troisième mode de récurrence de facturation : tous les contrats d’entretien – maintenance d’installations ou de flottes d’équipements. Il ne s’agit pas ici de fourniture du service, mais des opérations de maintien en bon état de fonctionnement des équipements.
L’intérêt de ce type de relations n’est plus à démontrer (il a fait la « fortune » de tous les réseaux de réparation plus ou moins captifs, notamment les contrats de maintenance de parcs installés, qu’ils soient d’infrastructure collective ou privée)
Il est certain que votre futur acheteur sera sensible à ce carnet de commandes provenant de clients ayant un bon historique de relations avec votre entreprise.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour les 6ème et 7ème leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

Retour d’expérience des start-up pour la cession de PME

Du retour d’expérience des start-up pour la cession de PME …

Je participais récemment à une réunion de l’incubateur HEC, en présence de Pierre Kosciusko-Morizet (« PKM »), aujourd’hui patron Europe de Rakuten / PDG de Price Minister.

Les lois du succès d’une start-up sont-elles si différentes de celles pour toute PME ?

Et ceci même à la veille de votre cession ?


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Il n’y a pas de lois de succès infaillibles pour une innovation !

PKM résumait sa vision du business d’aujourd’hui.

  • Il faut avant tout éviter des erreurs classiques

Ce sont typiquement toutes celles qu’on peut retrouver dans un plan d’affaires, un business plan irréaliste, incohérent.

Des défauts qui peuvent toucher au moins l’une des fonctions suivantes : marketing, développement technique, choix des profils humains, positionnement de la communication vis à vis du marché, modèle économique, ressources financières, .. etc.

  • Il n’y a pas de martingale pour réussir

On constate, à un moment donné, sur un marché donné, le succès d’une proposition de valeur qui répond, de fait, à une attente, pas toujours clairement exprimée, mais en tout cas non satisfaite.

Comme le rappelait PKM : tout à coup « la mayonnaise prend »!

Valeur d’utilité, d’image, de partage … c’est toute l’alchimie de ce qui marche ou ne marche pas dans nos sociétés d’aujourd’hui, vu l’offre existante, pléthorique.

  • La réussite d’une idée, aussi innovante soit-elle, peut demander du temps

Bien malin celui qui peut prédire le temps nécessaire à la réussite de tout projet innovant.

C’est d’ailleurs pour cette raison essentielle qu’aujourd’hui très peu de fonds d’investissement veulent prendre le risque de financer une start-up qui ne réalise pas encore de Chiffre d’Affaires.
Les développements techniques et marketing peuvent être déjà réalisés, les premiers clients enregistrés, mais … à quelle vitesse le CA va-t-il croître ?

Ces premiers clients vont-ils rester fidèles à cette offre ?

Vont-ils switcher vers un nouveau concurrent proche de votre proposition de valeur ?

  • Un concours de circonstances, d’ingrédients, peut néanmoins faire subitement décoller une idée

Plus que la réussite ou non d’une innovation, c’est surtout le temps qu’elle va demander à éventuellement s’imposer qui pose problème.

C’est bien ce dont souffrent la plupart des start-up. Leur temps est limité en termes de ressources humaines et financières.

Qui peut attendre que la mayonnaise prenne ?

Votre PME a plus les moyens de financer une innovation que n’importe quelle start-up ou repreneur

En fait c’est une société déjà existante, la vôtre, qui a déjà ses sources de revenus et, bien évidemment de rentabilité également. Ces ressources permettent de durer.

Ce qui n’est pas le cas d’une start-up.

  • Le portefeuille d’activités est un vieux concept toujours d’actualité

La matrice du BCG est toujours d’actualité.

Toutes les start-up naissantes ne sont jamais que des « stars » : forte croissance mais part de marché infime, et consommatrices de cash.

Vont-elles un jour passer au statut de « dilemmes » ? (part de marché visible, croissance encore rapide, pleine concurrence avec challengers, donc consommatrice de cash).

Pour qu’une parmi tant d’autres devienne un jour la « vache à lait », forte position rentable, … qui permet de financer d’autres jeunes pousses.

Ce ne sont pas les exemples qui manquent : dans l’industrie lourde (durée de vie des technologies), dans les circuits et canaux de distribution (nouveaux modèles), dans les services (dématérialisation), qui illustrent ce cycle de vie de toute activité.

  • Votre repreneur est sûrement prêt à innover dans votre entreprise

Tous les cas de cession que j’ai connus comportaient un projet avec développement de nouvelles gammes de produits et / ou services.

Ecoutez les 3 témoignages inclus dans le podcast ici.

A la veille de votre cession, vous pouvez commencer à faire … ce que feront vos repreneurs potentiels plus tard

  • C’est vous qui avez le plus d’atouts pour réussir

Puisqu’il s’agit de faire des tests et de constater ce qui marche ou ne marche pas, vous ferez gagner du temps à votre repreneur :

– en lui évitant des erreurs

– en lui dessinant des voies de progrès, de croissance, qu’il lui faudra rentabiliser dans le temps.

  • A vous d’innover dès que possible, les places sont à prendre maintenant

Il n’est jamais trop tôt pour défricher les nouvelles tendances de comportements de vos clients actuels, et potentiels et essayer d’y répondre,

– parce que c’est vous qui connaissez le mieux votre marché et ses réactions depuis le temps que vous le pratiquez

– c’est vous qui savez ce qui peut répondre à des attentes non satisfaites de vos clients

– et vous avez le minimum de trésorerie qui vous permet de faire des tests, sans être limité par le temps, comme le sont tous les fondateurs de start-up, voire les repreneurs qui doivent d’abord découvrir les limites de votre positionnement … et rembourser leur acquisition.

Conclusions :

Cette démarche est celle qui générera le plus de valeur potentielle à votre entreprise.

Cela vous permettra d’avoir une offre, une proposition de valeur qui vous différencie des autres.

A votre repreneur de l’exploiter dans la durée, et en y adjoignant des compétences complémentaires.

Cette évolution de votre entreprise vous sera salutaire par rapport à la concurrence.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant pourquoi innover comme une start-up avant la cession de votre PME.