Comment bien présenter votre entreprise à céder

Comment bien présenter une entreprise à céder dans un dossier de présentation, ou, en d’autres termes, comment construire un dossier qui puisse être attractif aux yeux d’un repreneur dynamique?

Je ne parle pas d’une opération de cosmétique pour rendre la mariée plus belle. Non.

Ni du super dossier : activité en plein développement, entreprise saine, très rentable, géographiquement située dans un environnement favorable, située dans une niche de marché la mettant à l’abri des mouvements de concentration sectorielle, … etc.

Bref, ce que tout repreneur, même pas forcément dynamique, rêve de pouvoir reprendre un jour.
C’est l’assurance d’une bonne fin de carrière …. sans trop se fatiguer, une assurance vie professionnelle !
S’il en a les moyens financier, pourquoi s’en priver?.

Et c’est là que le bât blesse!.
Les fameuses « pépites », comme on les appelle dans le marché de la transmission, sont évidemment  …. hors de prix!

Cependant tous les repreneurs se les arracheraient bien.
Et un bon vendeur sait faire monter les enchères, devant une telle demande.

Mais en général, ce sont les banquiers qui ne voudront pas financer une telle acquisition, à cause du risque de remboursement.
Et pourquoi?

Tout simplement parce que pour cette entreprise, si elle est sur-vendue, le repreneur aura peut-être bien du mal à garder ce niveau de rentabilité dans la durée, et donc des difficultés à pouvoir rembourser sa dette d’emprunt.
Si risque il y a, alors pas de banque prêteuse!

C’est pourquoi je voudrais revenir sur cet article que j’ai publié il y a déjà plus de 5 ans (eh oui!), pour en souligner les contrepoints.

Et rappeler au passage que de trop nombreux dossiers sont valorisés bien trop haut, parce qu’ils font l’impasse sur toutes les transformations rapides qui peuvent affecter un beau dossier.

D’autant plus que, vous mentionnant souvent de bons exemples de transmission réalisés par l’Association CRA, je me suis aperçu que bien rares étaient les dossiers de présentation de l’entreprise à céder qui respectaient, en tout point, le cahier des charges détaillé dans cet article.

Beaucoup d’imprécisions.
A fortiori des risques à venir.

Essentiellement par omissions.
Que nous considérerons de bonne foi.

Mais un repreneur aura d’autant plus confiance dans le cédant, que ce dernier ne cachera pas sa vision réaliste, vigilante, voire bienveillante pour son repreneur.
C’est tout son intérêt s’il ne veut pas voir la reprise se terminer par un échec.

Revenons sur chacun des points.

  • ACTIVITES ET RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire toujours : décrire les métiers pratiqués, avec les différents stades de valeur ajoutée mettant en oeuvre des compétences de base et particulières au savoir faire de l’entreprise.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les tendances d’évolution des techniques de fabrication, des attentes de la clientèle en termes de services, qui sont autant de facteurs d’évolution de la gamme de produits actuels.
        Ce qui veut dire que les positions acquises par l’entreprise ne sont pas éternelles … et que, pour répondre à ces défis incessants, la société est toujours à l’affût de nouvelles compétences à trouver  … chez le repreneur, justement.
    • Clientèle

      • A faire toujours : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise, en espérant qu’elle n’est pas trop concentrée sur un, ou un groupe de donneurs d’ordre (cas fréquent dans des secteurs concentrés)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les mouvements de concentration de la clientèle (fusions- acquisitions), les nouveaux entrants dans le métier qui captent une partie du marché avec de nouveaux modèles économiques.
    • Moyens de production

      • A faire toujours : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : la nécessité de renouveler, d’investir dans de nouveaux équipements, de nouveaux logiciels pour fiabiliser la qualité de production, la productivité, afin de résister à des attaques concurrentielles.
    • Ressources Humaines

      • A faire toujours : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les personnels âgés de plus de 50 ans, cadres, qui ont plus de 20 ans d’ancienneté : cela concerne les indemnités de fin de carrière (IFC) d’une part, mais aussi la capacité relative à travailler selon de nouvelles méthodes.
    • Structure, Actionnariat

      • A faire toujours : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • Mais ne pas oublier de mentionner : clarté si jamais il y a des membres de la famille. Bien expliquer que vous avez prévu un plan de transmission de patrimoine clair et sans ambigüité concernant la succession dans l’entreprise.
    • Donnés clés financières

      • A faire toujours : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des comparatifs de sociétés dans le même secteur. Ce travail de comparaison sera fait par le repreneur. Préparez-vous y!

  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire toujours : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les innovations de la concurrence dans votre domaine ou de façon connexe (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire toujours : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les nouveaux entrants, qui n’étaient pas dans le métier il y a encore quelques années et qui s’installent progressivement auprès de vos clients.
    • stratégie commerciale

      • A faire toujours : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi volontaire de la demande.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les compétences qui seraient nécessaires pour répondes à des attentes clients que vous avez décidé aujourd’hui de ne pas suivre. Cas typique de l’exportation.
    • Investissements à venir

      • A faire toujours : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des investissements immatériels possibles (communication, salons, bureaux étrangers, ….), que vous n’avez pas souhaité faire, mais qui pourraient être nécessaires dans une stratégie de développement.
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire toujours : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des tentatives de développement qui n’ont pas abouti. Cela peut grandement renseigner le repreneur sur les obstacles possibles à des scénarios de développement trop ambitieux.

  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire toujours : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : toutes les opérations exceptionnelles (pertes ou profits qui apparaissent comme telles dans cette catégorie) mais seulement occasionnelles, en tout cas non récurrents. Un gros contrat, chantier, non répétitif.
    • Trésorerie disponible

      • A faire toujours : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les hypothèses d’affectation de cette trésorerie excédentaire par rapport à la cession : le cédant la reprend-il, ou la laisse-t-il dans l’entreprise, ou une partie seulement, et combien? Un vrai sujet de négociation avec le repreneur. tout dépend des capacités de financement du repreneur, et des intérêts fiscaux du cédant.
    • Retraitements éventuels

      • A faire toujours : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : le fait que le dirigeant se rémunérait en dessous du marché, ce qui une fois retraité, va faire baisser la rentabilité normalisée de l’entreprise
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire toujours : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : si le prix de marché ( par rapport à des comparables) est justifié, traduire le montant approximatif de l’apport nécessaire du repreneur.

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation d’une entreprise à céder, dans lequel le cédant ne cache aucune difficulté potentielle, ce qui ne l’empêche pas de la valoriser à son juste prix, son prix de marché.

Auriez-vous des commentaires à faire?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous.
Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

Je vous souhaite d’excellentes fêtes de fin d’année! 🎉🎉🎉

A bientôt.

Jacques Jourdy.

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.

Un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Bonjour,

Eh oui, vous devez faire un business plan pour mieux transmettre votre entreprise!

Vous pensiez que ce « pensum » était réservé à votre repreneur, pour qu’il puisse demander ses financements aux banquiers ou à des investisseurs?

Eh bien non, je suis convaincu que cela est une ardente obligation pour vous aussi, car cela sera un atout considérable pour votre transmission d’entreprise, et nous allons voir pourquoi et comment.

Mais avant de commencer, je vous recommande vivement de parcourir un excellent e-book (pdf) gratuit de Ghilhem Bertholet sur « Ecrire un business plan » (cliquez sur ce lien)

Il fait la synthèse de 3 ans d’expérience sur les bonnes pratiques pour écrire un bon business plan (Expérience qu’il a accumulée dans le cadre de son activité d’incubateur de start up d’HEC). C’est très bien fait, et c’est du vécu!

Business plan pour transmettre aussi!

Il y a tout ce qu’il faut faire et ne pas faire, bref, le juste nécessaire et suffisant, concernant un business plan. Très riche, clair, structuré, et beaucoup d’humour en prime, ce qui ne gâte rien, vu le sujet!

 

POURQUOI FAIRE UN BUSINESS PLAN POUR TRANSMETTRE VOTRE ENTREPRISE?

En effet si l’exercice du business plan est un incontournable pour le repreneur d’affaire, rappelez vous que vos candidats repreneurs, en plus de votre dossier de présentation, examinent plusieurs autres dossiers. Comme vous, vous aurez plusieurs candidats repreneurs en parallèle à considérer.

La première raison :

C’est de faire en sorte que votre dossier attire l’attention du candidat, qu’il facilite son travail d’analyse, avec une approche à laquelle il est rompu (ou devrait l’être). Rien de tel que de lui proposer un bon business plan.

La deuxième raison :

C’est un exercice qui va rendre votre dossier de présentation « béton ».

En effet, vous allez démontrer la dynamique de développement dont votre entreprise est capable, même après votre départ.

Or, n’oubliez pas, la première crainte de votre repreneur réside dans votre départ, et donc le risque d’une chute du Chiffre d’Affaires et de la motivation de votre personnel.

Cette perspective de développement va être le fil conducteur de votre business plan. Cela va vous obliger à déterminer des objectifs pour votre entreprise à venir, qu’il faudra faire partager par votre équipe (une fois la transmission réalisée), et, surtout, faire adhérer votre repreneur à cette vision.

Cette base de travail est indispensable pour bien réussir la période d’accompagnement de votre repreneur.

A partir de cette vision partagée de développement nouveau de l’entreprise, il sera beaucoup plus facile de décliner les prévisions financières sur les 3 à 5 ans à venir, … et donc la meilleure valorisation de votre PME.

Non seulement vous serez sûr de la valeur de votre entreprise, mais, en plus, ce sera un moyen de défense solide vis-à-vis de toute tentative de négociation du prix de votre repreneur!

Sur la base d’un bon business plan, il sera facile de faire réagir votre candidat repreneur, quitte à réaliser quelques modifications, portant soit sur les objectifs soit sur les moyens de mise en oeuvre : investissements, positionnement de l’offre, efforts commerciaux, développement technique, recrutements, outils de gestion, … etc.

Et donc, de cette façon, vous pourrez juger beaucoup plus facilement des capacités respectives de vos candidats à conduire ce développement. C’est cela le plus important, maintenant que vous êtes sûr du bien fondé du prix que vous demandez!

 

COMMENT LE FAIRE POUR MIEUX VENDRE VOTRE ENTREPRISE ?

Le document de Guilhem Bertholet vous dit tout, et j’y souscris à 100 %, pour avoir été moi-même conseil en stratégie et avoir instruit des dossiers de levées de fonds.

J’apporterai juste quelques transcriptions à votre cas, la vente d’une PME, qui diffère sensiblement d’une start-up.

Remarquez, au passage, que votre exercice sera nettement plus facile que pour une création d’entreprise : votre entreprise a déjà fait la preuve de sa rentabilité et de sa pérennité. Nous ne sommes pas dans le monde des hypothèses (toujours optimistes), mais bien dans la réalité.

Cela dit, comme dans tout marché, dans le vôtre, il doit bien exister des besoins non satisfaits, qui permettent de développer votre CA d’au moins 20%, sans forcément augmenter vos charges d’autant. Rappelez vous le cas de « Anticipez votre cession d’entreprise » (à relire)

Prenons un exemple : vous avez un CA de 1000 et un REX de 100. Vous pourriez passer à un CA de 1200 et un REX de 130 – 140.

La valorisation pourrait donc augmenter de 30 à 40 %! Cela vaut la peine de se lancer dans un business plan ambitieux

Revenons aux éléments clés de votre business plan qui doivent « accrocher » votre repreneur :

  • la description du marché :

-> faites concrètement un portrait de votre client type, ou bien de ceux de vos principaux segments de marché : son environnement professionnel, ses critères d’achat, sa fidélisation, ….

  • la description de l’offre :

-> résumez l’histoire de l’évolution de votre offre, et comment celle-ci s’est affirmée par rapport à la concurrence

  • le « business model »

-> insistez sur la nature des besoins identifiés mais non encore satisfaits par la concurrence, et la façon dont vous allez y répondre, en termes d’offre et de moyens mobilisés (votre « proposition de valeur »). C’est cela qui doit rendre crédible le développement complémentaire.

  • la concurrence

-> parmi les 2 ou 3 principaux concurrents, caractérisez bien le plus dangereux d’après vous, capable de réagir, de vous imiter. C’est une alerte pour votre repreneur, mais c’est aussi l’application du « principe de précaution ». Il ne pourra pas dire ultérieurement que vous lui avez dépeint la situation en rose. Très important!

  • les plans (marketing, commercial, d’actions concrètes)

-> détaillez les objectifs concrets à partir de votre liste de clients / segments de marché. Ce sont ceux-là qu’il faudra visiter en premier avec votre successeur, en focalisant sur cette nouvelle approche. Si le client ne mord pas, il vous suggéra d’autre pistes de solutions à trouver à ses problèmes non résolus, croyez moi.

  • les prévisions financières

-> mâchez le travail de votre repreneur en faisant le plan de financement de ce scénario de développement. C’est du pain béni pour votre repreneur.

  • l’analyse des risques

-> paragraphe toujours manquant dans un traditionnel dossier de présentation!

Ce ne sont pas tant les risques sur le passé de l’entreprise (pris en compte dans la Garantie d’Actif et de Passif), que les risques sur l’avenir : changement des règles du jeu de la concurrence, nouvel environnement réglementaire, offre de substitution, …

A vous d’être clairvoyant sur ces sujets. Dans toute entreprise, il y a risques! A votre repreneur d’en être conscient et de les assumer. Sinon ce n’est pas l’entrepreneur qu’il vous faut.

  • l’équipe

pour permettre ce développement nouveau, il est clair qu’il faudra des compétences ou profils complémentaires.

Quelle expérience ou ressources le repreneur pourrait-il apporter de lui-même?

Voilà les grandes lignes et les points clés.

Et il ne reste plus qu’à rédiger le fameux « Executive summary »!

C’est la « bande- annonce » du film que vous allez démarrez avec votre successeur.

Sera -t-il le bon Producteur?

Pour l’Executive summary suivez les conseils de Guilhem Bertholet à la lettre!

Vous y arriverez! (Sinon faites vous aider par un expert).

 

COMMENT SE SERVIR DE VOTRE BUSINESS PLAN POUR MIEUX VENDRE VOTRE PME ?

  •  Le premier rendez vous avec un candidat repreneur

Vous avez tout pour être un bon vendeur de votre dossier (que vous lui avez transmis en préparation de ce rendez vous, puisqu’il a signé un accord de confidentialité).

Alors un simple conseil : votre introduction à la réunion consiste juste à présenter vous même l’Executive summary en 3 minutes! Oui, pas une de plus!

Mais alors jouez le bien. Entraînez vous pour être convaincant. C’est votre oral à vous. Surtout ne gâchez pas la qualité de votre dossier par une approche trop conventionnelle où vous êtes parti pour faire l’historique de la société …. Ce sera pour plus tard les anecdotes, le « long fleuve tranquille »de l’histoire de votre société ….

  • L’examen de votre dossier de présentation par le repreneur

Et après les 3 minutes de résumé où tout est dit de l’aventure que vous proposez à votre repreneur, passez lui tout de suite la parole pour voir sa réaction globale à la « bande annonce ».

Enthousiasmé? Sceptique? Critique? Interrogatif?

Pourquoi? Sur quoi? A quelles conditions?

  • L’écoute des interrogations du repreneur

Cernez tout de suite sur quelles fonctions de l’entreprise il se focalise éventuellement (ses domaines d’expertise). Déduisez-en celles dont il ne parle pas. Est-ce un manque d’expérience sur celles -là?

Vérifiez s’il a bien lu tous les aspects de votre business plan. Car tout se tient. Vous avez veillé à faire des déductions logiques, cohérentes, chiffrées.

Ou bien votre repreneur est-il parti sur une autre vision de votre métier (théorique, s’il n’est pas du métier), sans faire l’effort de compréhension de votre positionnement actuel et des spécificités de votre plan de développement (le plus crédible a priori) ?

J’insiste : l’ensemble de votre plan doit être absolument cohérent ET original par rapport à la concurrence!

  • Vos questions sur les zones d’ombre du candidat repreneur

Arrivent enfin les questions plus générales sur l’expérience et le profil du candidat, en prenant un peu de recul par rapport au dossier.

Le point déterminant est de comprendre s’il a déjà eu une expérience de conduite d’une activité en développement, en position de direction générale, même si ce n’était pas dans une PME.

Bref, quels sont ses réflexes de manager?

 

Voilà, vous savez tout sur l’art de rédiger et d’utiliser un bon business plan.

 

Posez moi vos questions sur ce qui vous freinerait encore pour le faire, dans le commentaire ci-dessous (Leave reply).

Je vous répondrai, et vous serez alors convaincu, que vous devez et pouvez faire un business plan pour transmettre votre entreprise!

A bientôt. Jacques Jourdy.