Les qualités relationnelles d’un entrepreneur dans sa reprise d’entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017 des profils très différents de repreneurs ont témoigné de leurs réussites dans leurs reprises d’entreprise.

Daniel Porte, repreneur avec succès, il y a 3 ans, de l’entreprise Monnet Sports, à Montceaux les Mines (71) a reçu le Prix de l’Audace pour sa reprise réussie.

Il a témoigné sur 4 temps forts de ses relations dans son processus de reprise

1) La relation de confiance entre cédant et repreneur

De nombreux repreneurs, et de cédants, s’imaginent souvent, avant le début des contacts, que la réussite d’un projet de transmission – reprise d’entreprise va reposer essentiellement sur des chiffres et des constats objectifs :

– les résultats économiques sont-ils assez bons pour attirer des candidats exigeants, ou bien, vu du cédant, suffisants pour justifier d’un prix de cession optimal ?

– la croissance, la pérennité de l’activité est-elle assurée, par rapport à de nouvelles formes de concurrence ?

– les parts de marché sont-elles suffisantes pour garantir le niveau de marge actuel, et donc celui sur lequel sera fondé le Business Plan ?

Certes, tous ces éléments vont jouer dans l’appréciation de la valeur actuelle et future de l’entreprise.

Et les discussions techniques, financières, puis juridiques ne manqueront pas pour trouver un accord sur le prix de la transaction.

Mais, si dès le début, et tout au long du processus d’approfondissement du diagnostic, puis du plan de développement, cédant et repreneur ne nouent pas une relation de confiance qui permette de travailler cartes sur table, sans faux semblant, sans « erreurs ou omissions », alors il y aura peu de chances d’aboutir.

Nombre d’obstacles apparaîtront tôt ou tard dans les discussions sur des points précis, parfois de détail, et qui peuvent bloquer l’accord final, jusqu’au dernier jour.

Cela a été dès le début la conviction de Daniel Porte qui, pourtant, se savait, dès l’origine, pas le meilleur profil pour reprendre l’entreprise : il ne connaissait nullement le métier !

2) Les négociations avec les banques

Il en est de même avec les banques.

Beaucoup de conseils vont diront que l’art et la manière d’élaborer un bon Business Plan qui puisse convaincre les établissements financiers est très important pour obtenir les financements que vous souhaitez.

Ce n’est pas faux.

Mais ce n’est pas tout.

Comme le rappelait, dans un autre témoignage, Nicolas Robinet, repreneur de l’entreprise Phybris-Spa à Reims, le banquier juge autant la qualité de l’homme porteur du projet de reprise, que les tableaux de chiffres, qui seront très vite faux par rapport à la réalité à venir.

Encore une fois la confiance est clé entre le Chargé d’affaires de la banque et l’entrepreneur.

Ceci se jouera aussi sur des dimensions purement comportementales :

– humilité du repreneur devant un environnement qu’il ne maîtrise pas encore complétement

– capacité à faire face à des coups durs, à s’adapter par rapport aux événements, contrairement à la route tracée dans le Business Plan

– montrer qu’il n’est pas seul dans son entreprise, qu’il a autour de lui une équipe de collaborateurs aux postes bien définis, aux responsabilités claires, capables de conduire l’entreprise au jour le jour sans faire appel incessamment au chef d’entreprise.

3) L’accompagnement d’un réseau d’entrepreneurs

Ne pas être seul.

Dans la reprise d’entreprise comme pendant les 100 premiers jours de la reprise, le repreneur ne doit surtout pas être tout seul.

Certes le cédant est là pendant la classique période d’accompagnement du repreneur.

Mais il lui faut aussi un regard extérieur détaché de l’activité de l’entreprise, de l’histoire de la société, pour le guider et l’aider à bien percevoir les réactions et les comportements de son nouveau personnel à ses propositions d’évolution.

Le Réseau Entreprendre, est un alors un allié précieux : réseau de chefs d’entreprise, tous encore en exercice, de proximité, connaissant les rouages de l’économico-social local.

Le parrain du repreneur va suivre ce nouveau chef d’entreprise pendant 2 ans pour le conforter dans les bonnes décisions à prendre, les bonnes évolutions à négocier

4) La prise en mains de l’entreprise

Comme le raconte très bien Daniel Porte, la prise de contact avec le personnel de l’entreprise doit se faire avec tact : toujours humilité sur le savoir, la connaissance, du métier, a fortiori s’il ne le connaît pas dans le détail, au moins sur le plan technique.

Par contre il ne doit pas hésiter à communiquer, faire partager sa vision de l’avenir de l’entreprise.
C’est cela qu’attendent les salariés quand un nouveau chef d’entreprise arrive : faire part de ses expériences réussies dans d’autres domaines et qui peuvent aisément se transposer dans l’entreprise.

C’est cela la valeur ajoutée d’un repreneur par rapport à un cédant

Conclusion

La transmission d’entreprise n’est pas tant un processus juridique et financier qu’une rencontre humaine dans laquelle les 2 parties partagent un but commun, avec des valeurs communes, plus tournés vers l’avenir que vers le passé.

Contrairement à la vision financière, voire historique du chemin parcouru par le cédant

 

Valorisation de votre PME par un repreneur industriel

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur industriel?

Prenons le même exemple que la semaine dernière :

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Le dossier de transmission du cédant

Société dont le Chiffre d’Affaires est de 4 M €, 35 salariés, spécialisé dans les automates de production dans la grande industrie (automobile, alimentaire, …).
Cession de la totalité des actions.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

Nous avons vu dans l’article précédent les principaux indicateurs de cette société à céder.

Rajoutons que le niveau de résultats est assez faible (env. 4% du CA) malgré la technicité du savoir-faire : 150 k €, en moyenne sur 3 ans.

  • Les points d’attention particuliers à ce dossier

Ils ont été également vus la semaine dernière, d’une façon générale.

Cas particulier de ce dossier : la vulnérabilité d’avoir 60% de son CA concentré en 3 gros clients.

Mode de calcul du repreneur industriel

  • L’approche classique du repreneur industriel : un multiple du REX

La valorisation faite par le repreneur industriel, classiquement, tient compte de 2 facteurs :

– la synergie commerciale de l’activité du cédant avec l’activité du repreneur

– les économies d’échelle sur les fonctions de gestion

Il utilise aussi la méthode des multiples de REX, comme le repreneur physique, mais en prenant plutôt un multiple de 5 que de 4, compte tenu de ces facteurs de synergie.

A cela il ajoute, bien sûr, la trésorerie excédentaire.

On arrive au total à 1,950 M €

  • Le regard du banquier

A vrai dire le banquier va encore plus faire confiance à un repreneur industriel qu’à un repreneur physique. Pourquoi ?

Il estime que le risque managérial est moindre. En effet le dirigeant a fait la preuve de la maîtrise du CA et de ses résultats dans son activité de base.

Si celle-ci est bien proche de la cible, alors il y a tout lieu de penser que son savoir faire va pouvoir s’exercer plus facilement, plus rapidement qu’un repreneur physique, qui va découvrir l’entreprise cible.

De plus, le banquier sait aussi que la résistance financière à un coup dur est bien supérieure pour un groupe existant, in bonis, que pour un repreneur physique, qui aura tout misé sur cette acquisition, et ne réagira pas forcément aussi vite que l’industriel expérimenté dans ce secteur, lequel peut tenir plus longtemps.

  • Le regard du cédant face aux 2 propositions

Quelle est la préférence du cédant, dans le choix de son repreneur, entre :

– un repreneur physique qui a le bon profil, et propose 1,700 M €

– et un repreneur industriel qui propose 1,950 M €, et va réaliser des synergies avec la structure existante du cédant ?

Tout dépend des motivations personnelles du cédant.

Disons qu’il est assez courant de voir la préférence du cédant s’exprimer au profit du repreneur physique pour être sûr que son entreprise ne va pas subir le sort de beaucoup de PME rachetées par un plus gros groupe : réorganisation, suppression de postes, changement de stratégie ….

Autant de facteurs qui risquent de déstabiliser son personnel et menacent la pérennité de son entreprise, telle qu’il la voit …

  • Les possibilités de négociation du cédant

En face de cette alternative, que peut faire le cédant ?

– d’un côté, justifier d’une meilleure offre que celle du repreneur physique et tenter, auprès de ce dernier, un complément de prix, si, vraiment, il préfère et croit en la stratégie du repreneur physique ?

– de l’autre côté, vis-à-vis de l’industriel, essayer de négocier des modalités de maintien de la structure pendant encore un certain temps ? Ne pas faire jouer trop rapidement les suppressions de poste ?

Pas évident …. car c’est l’intérêt du l’industriel.

Dans le cas présent, mais qui n’est qu’un cas particulier, le cédant a préféré céder au repreneur physique, malgré la différence de prix.

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, vous voyez bien quelle est la marge de manœuvre du cédant et la zone de prix du marché : entre 4 et 5 REX (retraité) plus la trésorerie excédentaire (après identification du point le plus bas de la trésorerie sur les 12 derniers mois glissants)

2) Le dilemme entre repreneur physique ou industriel n’est pas qu’une affaire de prix, du meilleur offrant. C’est avant tout une question de conviction sur la vision la plus réaliste de l’avenir de la société : est-ce que le repreneur physique vous paraît présenter une stratégie plus bénéfique à votre entreprise que celle du repreneur industriel ?

Ou l’inverse ?

A la semaine prochaine pour la valorisation toujours de la même affaire par un expert-comptable spécialisé sur les cessions, qui vous apportera d’autres éclairages.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi combien vaut votre entreprise pour un repreneur industriel.

 

Valorisation de votre PME par un repreneur physique

Combien vaut votre entreprise pour un repreneur physique?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

La présentation du dossier de transmission du cédant

Prenons un exemple :

PME de 4 M € de CA, 35 personnes, dans les équipements d’automatisation de chaîne de production (automobile, agro-alimentaire, …).
100 % des actions à céder.

  • Les éléments classiques techniques, économiques, humains et financiers

– Activité, marché, concurrence :

CA stable sur les 3 dernières années, 3 clients industriels faisant respectivement 30%, 20%, et 10 % du CA.

– Outil production, Commerce

Fort Bureau d’Etudes de 20 salariés, l’essentiel de la production sous-traitée.

– Direction commerciale de 3 salariés

– Hommes, Structure :

Le patron, Président, a 75% des parts.

Le DG : 25%. Le DG veut rester salarié, après le départ du patron.

Organigramme complet, services structurés par fonctions.

– Données financières :

Résultats en moyenne sur 3 ans : REX 250 k €, RN 150 k €

Capitaux Propres : 1,2 M €, Trésorerie : 1,1 M €.

Pas de dettes.

  • Les points d’attention

– Immobilier

Il faisait partie de la société il y a encore 2 ans. Vendu en lease back (13 ans restants)

– Incorporels

Les brevets ont été déposés au nom de la société, et non à celui du propriétaire.

– Retraitements

Le patron a déjà fait valoir ses droits à la retraite. Il ne touche plus de salaire.

Les résultats moyens présentés ci-dessus ont intégré les retraitements.

– Trésorerie

Celle nécessaire à l’exploitation se monte à 400 k €.

La partie excédentaire s’établit donc à 700 k €.

Mode de calcul du repreneur physique

  • L’approche classique du repreneur

La valorisation faite par le repreneur, classiquement, prend la moyenne des 3 derniers REX et applique un multiple de 4. Ce qui donne 1 M €.

A cela, dans le cas présent, il ajoute la trésorerie excédentaire : 700 k €.

Au total : 1,7 M €.

Comment le financer ?
Son apport personnel est de 250 k €.

Il peut constituer sa holding, avec la remontée de trésorerie de 700 k € et donc demander à emprunter 700 à 750 k € à son banquier.

  • Le regard du prêteur

Le ratio d’endettement est bon pour le banquier.

Mais ce qui compte avant tout pour lui c’est le profil du repreneur, son expérience métier, car la banque, dans la majorité des cas n’est pas experte du métier des PME industrielles.

L’approche classique du banquier est de consentir un prêt pouvant aller jusqu’à l’équivalent de 3 EBE .

Et vérifier que 70% du cash flow permet de rembourser les annuités d’emprunt. De plus, toujours dans ce cas, le banquier est rassuré par l’existence de ce « matelas financier » que représente cette trésorerie excédentaire.

  • Les possibilités complémentaires de quasi fonds propres à lui suggérer

Possibilité que beaucoup de repreneurs de PME industrielles connaissent encore peu, c’est une demande de financement de la part de la SOFIRED.

Cet organisme finance les entreprises qui maintiennent ou développent l’emploi dans les départements perturbés par les restructurations des établissements de la Défense.

Si le profil de l’entreprise est bien technique, si des perspectives de croissance existent, si la Valeur Ajoutée technique est conséquente, si une croissance des emplois est envisageable, alors la SOFIRED peut apporter un financement complémentaire, en général, à hauteur des fonds propres apportés par le repreneur.

En plus ce sont des quasi fonds propres, c’est à dire une dette mezzanine, qui sera remboursée après la dette senior du banquier, et qui peut connaître un différé d’amortissement de 2ans.

Dans ce cas, cela aurait pu apporter 250 k € de plus à notre repreneur.

Nous verrons dans l’article de la semaine prochaine, que cela a son importance.

  • Les possibilités de négociation en cas de trésorerie excédentaire

Dernier point rarement utilisé par les repreneurs dans la négociation avec le cédant : la remontée trésorerie excédentaire.

En effet si cette trésorerie est restée dans l’entreprise, c’est parfois aussi pour éviter l’imposition des dividendes.

Et elle est devenue franchement dissuasive depuis ces derniers temps !

Mais alors pourquoi le repreneur la payerait à 100% au cédant, puisque celui-ci n’aurait pas pu en bénéficier à 100 %, sans vendre (cas de la retraite, ici) ?

Attendez vous à un argument de négociation de ce type dans les mois à venir !

Alors : moitié / moitié, vous proposera-t-il?

Préparez vous à une telle audace … !

A vous de jouer …

 

Semaine prochaine : le même dossier vu par un repreneur industriel

Des points communs, mais de belles différences ….

Conclusions :

1) Que le repreneur soit physique ou industriel, anticipez les problèmes d’immobilier, de succession (donations), de retraite, dont vous pouvez optimiser la fiscalité, à la seule condition de ne pas attendre la dernière année pour le faire !

2) La fiscalité restera imprévisible pour quelque temps. Mais ce n’est pas une raison pour stopper votre processus de transmission. Il faudra par contre, dans tous les cas, essayer de l’optimiser en vous y prenant à l’avance.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la valorisation de la même affaire par un industriel.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi calculer la valorisation de votre entreprise par un repreneur physique.