Une transmission bien préparée est une transmission réussie pour tous

Une transmission bien préparée est une transmission réussie pour tous

A l’occasion du Salon Planète PME qui se tenait à Paris les 17 et 18 juin derniers, le CRA a réalisé une video où témoignent des cédants ayant bien préparé leur cession d’entreprise.

transmission entreprise pmeC’est le cas notamment de l’entreprise Spenco, fourniture de produits d’hygiène et de confort aux organismes passant des appels d’offres pour marchés publics.

Préparez votre transmission sur le plan personnel

Le premier point qu’illustrent les cédants, Catherine et Serge Guignier, est la préparation personnelle : quel avenir – social, patrimonial, fiscal – pour les futurs retraités ?

Il faut être à l’écoute des conseils spécialisés sur ces sujets pour bien comprendre toutes les implications des choix – ou non choix- que vous devrez faire dans cette période précédant la cession de votre entreprise.
Recueillez différents avis.
C’est une terre inconnue à découvrir.
C’est comme pour une future opération chirurgicale.

Le calcul de la retraite,
la fiscalité de la cession d’entreprise,
les options possibles de réinvestissement du produit de la vente,
les options de paiement du prix différé – sous forme de crédit vendeur ou d’earn-out
ont de multiples conséquences, qu’il s’agit pour vous de bien anticiper.

Préparez votre entreprise à sa transmission

Pour que votre entreprise soit attractive sur le marché des repreneurs, vous devez veiller à un certain nombre de points, afin de réduire sa vulnérabilité :

– renouvellement de contrats de longue durée

– diversification du portefeuille de clients

– présence d’un homme-clé fidèle à l’entreprise, qui en connaît tous les rouages

– toilettage des comptes concernant les problèmes de stock, de comptes courants, de litiges commerciaux, administratifs, ….

– représentativité des comptes par rapport au modèle économique de votre société

– … etc.

Préparez votre personnel à votre transmission d’entreprise

Comme le faisait remarquer un autre cédant, arrivé à la soixantaine, compte tenu de votre âge, cela ne fait nul doute pour le personnel que vous allez devoir vous retirer.

Plutôt que de laisser vos collaborateurs dans le doute, laisser courir les bruits les plus divers, prenez l’initiative, et ne faites mystère de vos intentions et de votre ligne de conduite en la matière :
– profil de repreneur recherché,
– conditions mises à la cession – maintien de l’activité, de son lieu d’exercice, …
– au moins pour une période de transition de 2 à 3 ans environ,
… etc.

Catherine Guignier montre, dans la video, l’exemple vis à vis du personnel administratif et commercial.

Préparez l’introduction de votre repreneur dans l’entreprise

Si le choix de votre repreneur est bien exclusivement de votre responsabilité, il est important, une fois le choix fait – le protocole d’accord étant prêt à être signé – de préparer votre personnel à ce changement.
Soyez rassurant par rapport à toute question particulière ou d’intérêt collectif qui pourrait être émise, et focalisez vous sur la vision d’avenir.

Ce discours sera repris et développé par votre repreneur, ce qui confortera la motivation de vos collaborateurs à écrire cette nouvelle page de l’histoire de l’entreprise avec lui.

Comme l’a fait Catherine Guignier, saisissez la moindre occasion, de façon non formelle, pour provoquer des rencontres et des échanges entre votre personnel et le repreneur avant même sa prise de poste officielle.

Préparez les nouveaux projets pour votre repreneur

En tant que cédant, même au moment de prendre votre retraite, vous avez encore des projets que vous auriez bien aimé conduire pour faire évoluer votre entreprise.
Mais vous n’en avez pas nécessairement le temps, les moyens, ni, parfois, toutes les compétences.

C’est à votre repreneur de s’inscrire dans vos pas, et de traduire à sa manière ces pistes d’évolution.

Il prendra ainsi ses marques et gagnera en légitimité par rapport à des évolutions que votre personnel attendait peut-être déjà depuis un moment !

Conclusion :

Vous entendez souvent parler de confidentialité au moment de transmettre votre entreprise.
Bien sûr ! Il ne s’agit pas de clamer votre intention haut et fort sur la place publique.

La confidentialité sera exigée au moment où vous entrerez en négociation exclusive avec un prétendant.

Mais pour le reste, soyez clair avec vos collaborateurs : ils vous en sauront gré de les avoir traités comme des adultes.

Action :

Dès que vous commencez à songer à votre transmission, prenez le temps d’approfondir tous ces sujets, que vous ne maîtrisez pas, parce que vous ne l’avez encore jamais fait.

Procédez par ordre, c’est à dire exactement celui des points qui sont exposés dans cet article.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Bien préparer votre transmission c’est vous donner toutes les chances de la réussir, et dans l’intérêt de tous.

2ème levier de future valeur de votre PME : le potentiel de croissance

Deuxième levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : le potentiel de croissance


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Vous avez revu la semaine dernière l’importance de la performance économique dans la valorisation actuelle de votre entreprise.
Mais vous avez pris en considération aussi les questions que se posent vos acheteurs potentiels sur la continuité de ces performances dans l’avenir.
La valorisation ne se calcule pas sur le passé, mais sur l’avenir.

Quelles que soient vos réussites dans le développement de votre PME ces dernières années, deux questions demeurent :
– avez-vous atteint un palier, dans vos différents segments de marché ?
– vos acquis en termes de clientèles sont-ils défendables, par rapport à toute attaque d’un concurrent devenu plus agressif (plus gros et plus de moyens, nouveau venu d’ailleurs) ?
Des réponses à ces deux questions dépendra le prix de marché de votre société.

  • Entraînez vous à évaluer votre entreprise pendant les 5 ans qui viennent

Il faut tester sur les prochaines années (avant que vous mettiez en vente votre entreprise) votre capacité à atteindre vos objectifs en termes de valorisation.
Votre REX dépendra de l’évolution de votre CA, certes, mais aussi, et surtout, de l’optimisation de votre modèle économique.
Revoyez, article de la semaine dernière, chacun des indicateurs que guettent vos acheteurs potentiels, pour avoir confiance dans votre modèle.

2ème levier d’optimisation de la future valeur : le potentiel de croissance

La croissance de vos ventes ne viendra pas seulement du marché, sans rien changer à votre offre, mais bien de votre capacité à vous distinguer de la concurrence pour répondre à de nouvelles attentes, mal résolues par les offres actuelles des concurrents.

  • La croissance future proviendra plus de vos nouveaux débouchés que de l’évolution des ventes sur vos marchés actuels

Ce développement, qu’il vous faut régulièrement entretenir, même dans la perspective d’une vente prochaine, sera atteint par:
– une diversification de marchés géographiques : des produits vendus sur le marché A, pourraient être vendus sur un marché B avec quelques adaptations marginales, et ainsi de suite sur les marchés C , D, … etc.
– des ventes croisées de produits sur vos clients actuels : même raisonnement que ci-dessus, mais cette fois avec une gamme de produits A, B, C, D, … etc.
– une nouvelle segmentation de vos marchés et de nouvelles propositions de valeur correspondant à des expériences client qui vous font évoluer constamment.
Pour cela relisez bien la série d’articles du « Business Model Generation », et l’article de synthèse sur l’optimisation de votre modèle économique d’activité.

  • Traitez votre PME comme une startup !

En effet, comment expliquer les valorisations démentielles des startup sans comprendre la projection faite sur la croissance des ventes !
Une startup ne peut pas se valoriser sur ses résultats passés : ils sont souvent négatifs pendant plusieurs années.
Donc ce qui fait de la valeur c’est non seulement une proposition de valeur originale, dans un marché qui attend ce type de solution, mais un modèle économique solide , lui aussi original, qui démontre une capacité de défense importante par rapport à toute imitation de la concurrence.
Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 3ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

 

La stratégie de votre PME : une vision de l’avenir et un plan précis

La stratégie de vente de votre PME : une vision claire de l’avenir et un plan d’exécution précis

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Quittons un instant l’objet même de votre activité professionnelle, c’est à dire ce que vous avez révisé avec l’article de la semaine dernière (approche du modèle économique).

Arrêtons nous pour avoir une vision plus globale de votre parcours, avant que d’aller plus loin.

Toujours prendre du recul …

Posez vous juste quelques questions, pour vous, … mais aussi pour votre repreneur.

Car quelle que soit la raison de votre cession (changement d’activité, nouvelle affaire à reprendre, retraite, …)

il y a toujours un après … (et pour votre futur repreneur aussi)

1) Quels sont les enjeux de la reprise de votre entreprise pour votre repreneur ?

  • Le « train de vie » que vous a donné votre entreprise,

… sera aussi celui de votre repreneur

Mais a-t-il le même que le vôtre ? Plus ? Moins ?

Il est vrai que bon nombre d’entrepreneurs ne peuvent nier cette motivation en devenant un chef d’entreprise.

Encore que les débuts n’ont pas toujours été roses, et que, comme tous les créateurs d’entreprise, les premières années d’une reprise, la rémunération est bien limitée, compte tenu des annuités de remboursement de l’emprunt.

Il faut donc bien vérifier quelles sont les attentes de votre repreneur pour juger de sa capacité à réaliser un effort soutenu pour faire croître votre entreprise.

S’il considère, au moment de la reprise, votre entreprise comme une situation acquise – « train de vie » – il y a fort à parier que les désillusions viendront vite, car il faudra bien s’adapter continuellement aux nouvelles conditions de jeux de votre activité, qui peuvent impacter sa rentabilité, et donc la rémunération de votre repreneur.

  • Favoriser une opportunité continue de développements

… est une vraie stratégie durable

Le principal intérêt que doit présenter votre entreprise au moment de la cession, c’est une multitude d’opportunités encore à saisir.

Sinon, cela voudrait dire que cette activité risque de décliner (quand ? à quelle vitesse ?…) et se faire substituer par une autre, émergente, apportant de meilleures réponses au marché.

Et qu’est ce qui fait que vous auriez quand même une vision stratégique de votre activité, alors que vous allez vendre votre entreprise ?

Tout simplement parce que vous connaissez bien vos clients, ainsi que les nouvelles technologies s’appliquant à votre domaine, qui permettent de résoudre plus rapidement, ou plus simplement, les problèmes posés par vos clients.

Et par rapport à ces opportunités, vous avez mille possibilités de développements.

A vous, et à votre futur repreneur, de choisir celles pour lesquelles vous avez des atouts, que vos concurrents n’ont pas, et des clients qui sont prêts à vous suivre, que n’ont pas vos concurrents, … etc.

  • Ce que vous vendez, fabriquez,

… est-il une « Commodité » ou une vraie « Offre originale » ?

La différenciation n’est pas un vain mot : il suffit que vous permettiez à votre client d’avoir cette fameuse » expérience client » qu’il ne trouve nulle part ailleurs, pour qu’il considère votre offre, votre produit, comme à part, et non pas une commodité trouvable facilement sur le marché.

Cela peut peut provenir d’une différence sensible, à tout stade du processus : à la commande, à la fabrication, à la livraison, au règlement, … jusqu’au service après vente.

On ne parle de prix ici.

On ne parle de prix que lorsqu’il s’agit d’une commodité.

C’est à dire que tous les concurrents sont capables de faire la même offre standard.

Et c’est là qu’on se bat sur les prix, l’argument du prix le moins cher, pour attirer des clients, qui ont des besoins standards, donc au plus bas prix possible.

Il en est de même avec votre stratégie.

La stratégie-commodité consisterait à planifier la croissance des vos capacités, élargir la gamme de produits-services, réaliser des gains de productivité, baisser les prix , …. etc.

La véritable stratégie produit – proposition de valeur – consiste, au contraire, à sortir des sentiers battus, proposer une nouvelle approche, de nouveaux bénéfices.

Revisitez l’approche de la Proposition de Valeur.

  • Quelle est votre clientèle cible,

… est-elle différente de celle de vos concurrents ?

Pour cela il vous faut bien identifier et caractériser le type de client qui aura ces problèmes mal résolus, et qu’il faut mieux satisfaire qu’aujourd’hui.

Donc innovez, innovez, pas pour le principe d’innover, mais bien pour apporter un bénéfice supplémentaire à votre client, et pour vous, apporter un élément qui vous distingue de la concurrence.

Mais l’innovation n’est pas suffisante : pour savoir si cela en vaut la peine, il vous faut quantifier le marché potentiel de cette innovation, sinon elle n’est peut-être pas rentable, tout simplement.

Pour cela pas trente six méthodes : prototype, essai, enquêtes de satisfaction auprès de vos clients à la pointe du progrès , et mesure du marché potentiel… etc.

Vous connaissez maintenant les outils et méthodes d’enquêtes client.

2) La qualité de votre stratégie viendra également de sa lisibilité de mise en oeuvre

« La stratégie est un art simple, mais tout d’exécution » disait Napoléon.

La bonne planification des mouvements dans le temps et l’espace … ?

La robustesse de votre stratégie tient ensuite à la programmation des étapes à venir.

Votre prototype sera prêt dans quel délai ?

Avec quels moyens ? à quels coûts ? avec quels risques (qualité, coût, délai) ?

Votre client est prêt à payer combien pour ce meilleur service ?

Pour la suite, avez vous d’ores et déjà une vision des autres étapes de progression, sur cette même logique ? Quels sont les plans B ?

Avec les mêmes clients ? d’autres clients ?

Quelle rupture technologique permettrait-elle de trouver une nouvelle solution viable ?

Sur quel terrain d’intervention, géographique, aujourd’hui,

… et demain, jusqu’où ?

Votre approche innovante est elle limitée à un rayon d’action géographique bien déterminé ?

Peut-elle se généraliser, moyennant des licences, des accords avec d’autres sociétés ?

Tout cela ne peut s’imaginer que si vous avez poussé à fond la description de cette innovation, au point d’arriver à formaliser la propriété industrielle, et la gérer.

C’est à ce moment-là que vous prenez de la hauteur : systématiser une approche de marché qui fait la différence, et par laquelle vous savez qu’une clientèle bien définie est prête à vous suivre, alors que vos concurrents auront des barrières pour le faire.

Positionnement dans la chaîne de valeur ajoutée

….. amont, aval, à l’interface ?

Ensuite il vous appartient de choisir votre positionnement par rapport à la chaîne de valeur ajoutée.

Voulez vous être intégré ?

La tentation est souvent grande de vouloir couvrir toute la chaîne ?

Mais êtes-vous différencié sur chacune des composantes de cette chaîne de valeur ?

Si oui, tant mieux,

Si non, mieux vaut faire appel à des partenaires plus puissants que vous pour sous traiter la réalisation de maillons de la chaîne indifférenciés, et d’autant plus s’ils se trouvent en amont de la chaîne de valeur ajoutée.

Tous ces éléments de différenciation sont à quantifier, valoriser, …

et à rendre cohérents avec votre objectif stratégique global

Donc vous voyez bien la nécessité de quantifier, valoriser tous ces éléments définissant votre proposition de valeur, pour vous assurer de la cohérence avec vos objectifs stratégiques fixés au début de l’exercice.

Et si vous n’arrivez pas à obtenir la masse critique nécessaire, cherchez des alternatives auprès de partenaires stratégiques.

C’est bien en cela que la matrice du modèle économique est capitale à utiliser : elle vous permet de simuler différents scénarios autour d’une même logique d’activité.

L’exemple le plus facile  est celui donné par l’écriture, l’impression et la diffusion d’un livre : l’équipe de la « Business Model Generation » en a illustré 8 modélisations différentes.

Prototypes d'activité d'édition

Modèle économique Edition(source : Business Model Generation)

Conclusion :

Vous venez de revoir les principes majeurs d’une démarche stratégique, pour votre business, votre futur business, ou votre future vie personnelle.
C’est la même logique !

Action :

Reformulez à nouveau toutes les caractéristiques de votre entreprise dans ces termes, et testez cette présentation vis-à-vis de quelques collègues.

Vérifiez si vos fournisseurs et / ou vos clients réagissent positivement à cette vision, c’est à dire la partagent, font des mouvements stratégiques qui vont dans le même sens que vous.

Ce serait un signe encourageant.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le deuxième chapitre : l’organisation.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

Vous savez tout pour votre stratégie de vente de votre PME : une vision d’avenir et un plan d’exécution précis!

Comment vous préparer à vendre votre PME dans un an ?

Tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Vous avez pris votre décision cet été : dans l’année qui vient, vous aurez cédé votre entreprise, quelqu’en soit la raison ….

Certes il vous faut entamer le processus qui consiste à trouver des repreneurs intéressants.

N’oubliez pas les 10 étapes par lesquelles vous allez passer …

Mais avant tout, c’est enfin l’occasion de prendre du recul pour réussir cette transmission dans les meilleures conditions, et, par la même occasion, vous projeter dans une nouvelle vie

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Mais revenons sur ce qu’a été votre parcours pour amener votre PME là où elle en est aujourd’hui.

Cette vision est inspirée à la fois du best-seller américain (depuis 20ans) sur le management des PME de Michael E. Gerber « The E-Myth » , c’est à dire le mythe de l’entrepreneur, complétée par mon expérience d’accompagnement de cédants de PME françaises, depuis plus de 7 ans.

En fait, vous avez tenu 4 rôles différents dans la croissance de votre PME :

1) Technicien, commercial, manageur, et … entrepreneur vous ont fait atteindre vos performance opérationnelles actuelles

D’abord :

Le technicien / ingénieur :

c’est celui qui sait comment fabriquer le produit ou le service, qui va être commercialisé sur le marché.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de technicien / ingénieur, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

et

Le commercial :

c’est celui qui sait comment convaincre un client, avec les arguments qui lui permettent de réussir avec un taux de succès suffisant par rapport à la concurrence.

Très souvent ce savoir faire a été acquis en étant d’abord salarié dans une entreprise.

Mais quand on possède bien son métier de commercial, on finit , un jour, par avoir envie de devenir son propre patron, non ?

De ces 2 rôles, vous avez, selon votre profil, commencé par l’un ou l’autre, et complété votre expérience par une compétence dans le deuxième rôle, afin d’arriver à faire tourner votre jeune entreprise …

A moins que vous n’ayez tenu les 2 rôles en même temps … c’est classique aussi au début.

puis

Le manageur :

c’est le profil gestionnaire, pragmatique, qui sait organiser, compter, prévoir, recruter, et traiter tous les problèmes administratifs.

C’est une compétence qui s’acquiert au fil du temps mais donne lieu aussi à de la sous traitance : la paie, la comptabilité, le recrutement, les avocats, …

Ce rôle ne vient toujours qu’en 3ème position à vrai dire.

Ce n’est pas vraiment spécifique de l’activité, … du moins en apparence.

et enfin

L’entrepreneur.

Comment définir le rôle d’entrepreneur, par rapport aux rôles précédents ?

Eh bien, c’est simple : c’est le profil de visionnaire, celui qui façonne le présent à partir de sa vision d’avenir. Tout changement dans les attentes, les besoins du client sont une opportunité de business, et non pas une menace de l’ordre établi.

Tel n’est pas forcément la perception ni du technicien , ni du commercial, qui ont trouvé le succès par la mise au point d’un savoir-faire qui marche. Alors pourquoi en changer ?

Question : En tant qu’entrepreneur, que pouvez vous optimiser maintenant, c’est à dire d’ici la cession de votre entreprise ?

Eh bien d’abord prendre conscience du temps passé à remplir chacun de ces rôles, dans le passé, et jusqu’à aujourd’hui.

– En moyenne, votre temps passé jusqu’à maintenant, a dû se répartir, grosso modo, dans les proportions suivantes :

  • Technicien / ingénieur : 40 %
  • Commercial : 30 %, ou l’inverse avec le technicien
  • Manageur : 20 %
  • Entrepreneur : 10 %

Pour l’avenir il faut, souvenez-vous, que votre repreneur ait une vision (un rêve) qui lui donne envie de propulser votre entreprise encore et toujours plus haut.

Rien de tel que de partir d’un projet fortement ancré sur une vision stratégique des 5 prochaines années.

Pour cela, il faut que la proportion de votre temps à passer, dans l’année qui vient, soit exactement inverse de la précédente !

A savoir :

  • Entrepreneur : 40 %
  • Manageur : 30 %
  • Commercial : 20 %
  • Technicien / ingénieur : 10 %

En effet ce ne sont plus les progrès sur les activités opérationnelles qui vont conditionner vos résultats.

J’espère que l’essentiel est « joué » d’ores et déjà, sur la continuation du modèle de fonctionnement existant.

Par contre, tout le temps que vous passerez à optimiser votre vision d’avenir de votre activité et l’évolution de son management sera bien mieux rentabilisé, du moins aux yeux de votre repreneur.

C’est votre défi pour cette année.

Quel est alors votre plan de travail d’ici un an ?

2) Vous allez être un entrepreneur visionnaire qui séduira votre repreneur par votre plan d’avenir

Ce plan va être structuré par un process de développement, voire de transformation (soft) par rapport à votre existant, qui apporte le maximum de valeur à votre entreprise.

Le but : que la transmission de votre entreprise soit facilement accessible à votre repreneur

et qu’il saisisse d’un coup d’œil

– son positionnement,

– son fonctionnement,

– ses performances,

– ses opportunités

Ce qui va lui permettre, tout de suite, d’avoir du recul par rapport à l’opérationnel, et de continuer le développement stratégique, pas seulement à partir de ses propres idées, mais bien avec votre équipe.

Et par quoi commencer ?

Par le sujet que vous devez le plus travailler d’ici votre premier contact avec un candidat repreneur :

le modèle économique de votre PME.

C’est l’approche la plus synthétique, la plus parlante pour votre repreneur, car on ne lui a parlé que de ça dans ses séminaires de reprise d’entreprise !

Vous connaissez le parcours : les articles sont, dans l’ordre, les suivants :

1- la segmentation du marché et votre intimité client
2- votre proposition de valeur pour votre client
3- le bon mix de canaux de contacts
4- le capital de la Relation Client
5- votre mix de revenus
6- vos ressources stratégiques
7- vos activités clés pour vous différencier
8- vos partenariats stratégiques
9- votre structure de coûts

Après avoir fait ce tour d’horizon,

vous pourrez anticiper la plupart des questions que votre repreneur se posera, et vous posera :

– pourquoi pas tel autre segment clientèle ?

– pourquoi votre proposition de valeur n’intègre pas tel élément ?

– d’autres canaux de distribution possibles ?

– comment approfondir la relation client ?

– quels autres types de revenus tirer de votre exploitation de savoir faire ?

– quelles sont vos ressources véritablement clés ?

– quelles sont les activités à maîtriser, celles à sous-traiter ?

– avec quels partenaires stratégiques ?

– comment changer votre structure de coûts ?

Mais ce n’est qu’un point de départ.

Vous allez également re-visiter les fondamentaux de votre entreprise, et affiner un certain nombre de points, qui vous paraîtront peut-être du détail, mais qui seront très importants à saisir par votre repreneur.

Pour cela vous allez découvrir, les semaines prochaines, une nouvelle séquence d’articles, en 6 chapitres :

– la stratégie

– l’organisation

– le management

– les hommes

– le marketing

– le système

pour faire de votre PME, dans votre domaine, la plus excitante possible.

Conclusion :

Vous voilà prêt à partir sur un chemin qui va vous apporter un éclairage renouvelé sur votre entreprise. C’est le meilleur moment pour le faire. C’est la rentrée.

Vous êtes décidé à céder votre PME,

alors mettez toutes les chances de votre côté,

et rendez votre dossier le plus attractif qu’il soit.

Action :

Reprenez la matrice à 9 cases du « Business Model Generation » , et posez vous les questions : pour faire votre activité, votre chiffre d’Affaires, obtenir une meilleure rentabilité, …

– pourrait-il en être autrement ?

– voire mieux ?

– pourquoi ?

– sur quel élément ?

Ce sera un très bon point de départ.

 

Merci pour votre attention.

Et à la semaine prochaine pour le début de cette nouvelle série.

Jacques Jourdy.

Vous allez savoir tout ce que vous devez préparer avant de vendre votre PME, dans un an !

Expérience client : moteur de votre développement avant cession de votre PME

Le plan d’affaires est toujours d’actualité, mais ce que je veux vous présenter aujourd’hui c’est la force d’une stratégie extrêmement simple par rapport à une offre déjà existante sur votre marché.

L’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME .

C’est un sujet déjà largement abordé dans nos précédents articles (cliquez ici), mais il est capital de nos jours, de comprendre les évolutions de comportements de la clientèle.

Or c’est bien cette évolution qui est susceptible de remettre en cause les positions acquises par les entreprises sur un domaine d’activités donné.

Et c’est vrai pour tout le monde : les très grandes entreprises comme votre PME.

Je vais vous prendre un exemple très simple, qui concerne tout à chacun, mais encore très peu connu du grand public, et pour cause.

Il s’agit de la jeune PME (10 salariés) qui, depuis 3 ans, s’attaque, avec succès, au monopole de distribution de billets de train, qu’est le site internet de Voyages-sncf.

Vous connaissez forcément l’application internet de la SNCF qui permet d’acheter des billets en ligne.

D’ailleurs son ancêtre, le système SOCRATE avait fait couler beaucoup d’encre lors de son plantage magistral, à son ouverture en 1993, 20 ans déjà!

Aujourd’hui « Capitaine Train », le nom de cette jeune pousse, est en train de réussir son pari : faire de l’expérience client l’élément central de sa stratégie de conquête du marché

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ici l’acteur de référence est un « monstre » !

Après 2 ans d’effort (le temps est proportionnel à la taille du monstre, qui a fait de la résistance, sous couvert de problèmes techniques),

après l’injonction de la Commission de Bruxelles d’ouvrir les bases de données de la SNCF à des tiers, pour permettre une mise en concurrence de la distribution de billets en Europe,

Capitaine Train est en train de réussir, en appliquant 4 principes clés :

  • 1) Une équipe de direction centrée sur 1 seule mission : l’expérience client, et donc la qualité du service client

L’équipe de jeunes talents est focalisée sur le slogan suivant : VENDRE

– le plus rapidement

– le plus simplement

toute l’offre de train existante, au meilleur prix

sans pollution conjointe : publicité, hotels, locations de voiture ….

Les deux premiers éléments se fondent exclusivement sur l’expérience client, dans la conception même du service internet.

Tout le développement de l’application informatique a été pensé avec ses leitmotivs.

Et cette expérience client est gérée en temps réel par une équipe de support client qui centre toute son attention aux demandes des clients, de façon à offrir le meilleur service possible, dans les meilleurs délais, à tout problème posé.

Pas d’équivalent sur le système entièrement automatisé de Voyages-sncf, où il n’y a pas de « retour client », et encore moins de réponse rapide aux demandes.

En témoignent des messages de client qui sont admiratifs sur la rapidité et la convivialité des réponses de Capitaine Train aux demandes d’aide pour trouver la solution.

  • Votre stratégie de PME doit reposer sur 2 obsessions : le « produit » et le support client

Et pourtant le produit, ici le système de réservation et de paiement de billet reposant sur une offre extrêmement complexe, n’est pas simple à réaliser.

Par contre ce qui compte pour l’utilisateur c’est la simplicité, la facilité de l’interface avec le système. Il faut que cela soit si simple qu’on puisse le faire sur un smartphone.

Deuxièmement il faut que les propositions faites offrent tous les éléments de comparaison en termes de prix et d’horaires alternatifs.

Ce qui compte c’est la clarté de l’affichage et la facilité de choix et de changement.

Au total Capitaine Train arrive à traiter une transaction en moins d’une minute sur une demande simple, alors que Voyages-sncf met plus de 2 minutes en moyenne !

Et une fois la transaction terminée, pour Voyages-sncf, c’est effectivement terminé, alors que pour Capitaine Train, tout l’après vente doit être traité avec autant d’attention, de facilité et de simplicité.

Y compris pour traiter une demande d’assistance d’un client un dimanche après midi.

  • La valeur inestimable de la fidélité de vos clients pour l’avenir de votre PME

L’équation de la profitabilité durable pourrait s’écrire :

Frustation de client + Produit top + Expérience Client super top

= Fidélité client exceptionnelle.

70 % des clients qui ont découvert Capitaine Train reviennent le mois suivant pour faire leurs achats de billets de train.

Et les clients très satisfaits en parlent autour d’eux : le bouche à oreille est le meilleur « outil de marketing viral ». Il ne coûte rien.

C’est juste le retour sur investissement de votre support client.

Souvenez vous du Net Promoter Score  dans l’article sur l’intimité client, outil de croissance de votre activité, quelle qu’elle soit.

  • C’est l’éternelle bataille de David contre Goliath

Parce que vous êtes une PME, vous pouvez vous permettre de terrasser le leader qui est devenu un « monstre sacré».

Mais le « monstre » ne pourra pas réagir, et s’adapter de façon aussi agile que vous.

Il tombera dans l’erreur de considérer que vous êtes un nain, et que vous ne pourrez jamais le rattraper.

Mais là n’est pas l’objectif.

Votre objectif est de servir un marché existant de la façon la plus exigeante, la plus pertinente, et de vous positionner par rapport à un segment de clientèle qui a un haut niveau d’exigences.

Et cela peut être très durablement rentable.

Prenez pour exemple tous les secteurs d’activité autrefois monopolistiques (voire oligopolistiques) où les opérateurs historiques ont souffert de leurs positions dominantes au bénéfice de nouveaux venus, plus malins qu’eux, parce qu’à l’écoute des attentes du marché : téléphone, messagerie, aérien, et demain … le ferroviaire

CONCLUSION :

Plus la stratégie est simple et concentrée sur une seule mission, plus la mise en oeuvre doit être infaillible, et sur les principes qui la sous-tendent :

– l’équipe technique doit maîtriser 100 % du process technique

– être le moins dépendant possible de fournisseurs stratégiques (serveurs, logiciels, ….)

–  n’exercer aucun marketing agressif (publicité,buzz viral, …) contrairement aux modes actuelles de marques bien établies

–  « livrer » sur le marché le produit (ou sa nouvelle version) que lorsqu’il y a Zéro Défaut (ce qui exige de multiples versions d’essais, mais en privé).

ACTION :

Pour développer un nouveau courant d’affaires à partir de votre portefeuille d’activités existant, constituez une équipe projet ad’hoc, qui applique ces principes à la lettre.

Centrez vous sur tout sujet de frustration des clients actuels.
LA OU IL Y A FRUSTRATION DE CLIENT, IL Y A UNE OPPORTUNITE.

Revoyez l’article sur la Valeur Ajoutée de votre proposition.

Ne compter que sur vos propres capacités pour réinventer le processus de conception – production – livraison d’un produit simple mais suffisant ( -> Low cost) avec un niveau d’excellence pour le support produit.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez que vous pouvez toujours parier sur l’expérience client comme moteur de votre développement avant cession de votre PME.