Valorisation avant cession de votre PME : les flux prévisionnels de trésorerie

Les écarts de valorisation avant cession de votre PME

d’après les flux prévisionnels de trésorerie.

Après l’actif net comptable et la méthode des multiples traités la semaine dernière,

Nous traiterons aujourd’hui les deux sujets suivants :

les flux prévisionnels de trésorerie (prévision de cash flow)

la méthode DCF (Discounted Cash Flow)

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Les prévisions de cash flows de votre PME à transmettre sont toujours optimistes …

Si vous ne pensez pas valoriser votre PME à partir de l’actif net, pour les raisons que nous avons vues la semaine dernière,

une méthode alternative à celle des multiples, consiste à le faire à partir d’une projection de flux de trésorerie,

que vous devez normalement faire dans le cadre de votre plan de développement stratégique (business plan).

  • Comment établir les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à céder

Le principe est le suivant:

Vous partez de la CAF (Capacité d’Auto Financement = Résultat Net + Amortissement),

qui sont les ressources du Tableau Emplois Ressources de Trésorerie,

desquelles vous soustrayez les emplois suivants éventuels :

– la variation du BFR

– le besoin en investissement

– les annuités des emprunts

– et le versement éventuel de dividendes

Il en résulte un solde de trésorerie, ou flux de trésorerie net, que vous allez capitaliser sur la période business plan (5 ans).

Cette valeur actualisée s’obtient moyennant l’application d’un taux d’actualisation (nous y revenons ci-dessous : le DCF).

  • Quelles erreurs à ne pas commettre sur les flux prévisionnels de trésorerie de votre PME à vendre ?

Des écarts, voire des erreurs peuvent se glisser,dans l’évaluation de chacune de ces composantes, par le jeu de simplifications couramment faites :

– la non variation du Besoin en Fonds de Roulement

– le rythme d’investissements inchangé : tentation fréquente de considérer qu’on est en palier d’investissement : investissement = amortissement

alors que, s’il y a un minimum de croissance, il y a non seulement investissement de développement des capacités mais aussi de compétitivité renouvelée

– en cas de multiples segments stratégiques, une moyenne trompeuse est souvent calculée sur l’ensemble, faute d’analyse stratégique précise.

Sur le fond, et au-delà des simplifications abusives, ces prévisions sont toujours optimistes car elles simulent dans le temps la continuation d’un équilibre stratégique, pourtant toujours précaire :

– taux de profitabilité inchangé (prix, marge, coûts)?

taux de croissance continu d’année en année ?

– taux de réussite constant sur les nouveaux projets ?

– et quid du développement d’une nouvelle concurrence ?

Quels sont les secteurs d’activité où il serait possible de faire l’hypothèse de flux de trésorerie constants, et, en plus, quasiment à l’infini ?

Voyons dans un tableau simplifié l’impact de ces hypothèses :

1er tableau

Actualisation Flux tresorerie prévisionnels

  • Les pièges possibles de la méthode DCF pour les PME à vendre

Qu’est que la méthode DCF de valorisation de l’entreprise ?

Principe: on calcule la valeur actualisée de la somme des flux de trésorerie prévisionnels.

C’est un calcul mathématique bien connu, qui consiste à sommer chaque flux annuel actualisé par un taux dit d’actualisation.

Question : sur combien d’années calcule t-on cette valeur ?

On pourrait bien sûr la calculer jusqu’à l’infini, … ce qui n’aurait pas beaucoup de sens compte tenu de la remarque déjà faite sur la remise en cause de l’équilibre stratégique.

Donc il est d’usage de s’arrêter à la 5ème année, … ce qui représente déjà un sacré pari sur l’avenir !

Question : quel taux d’actualisation ?

Un taux d’actualisation doit normalement intégrer les 2 composantes clés :

– le taux de rémunération standard de tout projet financier à même échéance

– et, bien sûr, la prime de risque : plus la prévision est risquée, plus le taux d’actualisation est élevé.

Retenons les ordres de grandeur suivants:

– pour un profil de PME moyennement risqué : 15%

– pour un profil de PME à risque plus élevé : 25%

– pour un profil de PME très risqué (dont forte croissance) : 35%

 

2ème tableau : écarts de valorisation dus au taux d’actualisation

Ecarts Taux Actualisation

Il en ressort que le choix du taux d’actualisation influe grandement sur le résultat de valorisation.

Donc appréciez bien le profil de risque.

Pour comparer avec la méthode des multiples, 6 sur le RN moyen de 100, qui aurait donné : 600 ,

il faut faudrait continuer le calcul de DCF jusqu’à la valeur terminale, ô combien hypothétique…

Disons que cela ferait tendre la valeur vers 300 – 400, selon le taux d’actualisation retenu.

A noter que dans ce cas il y a bien eu besoin d’un investissement supérieur aux amortissements,

mais dont la profitabilité est susceptible de n’advenir qu’au delà des 5 ans du plan (cf. le profil de croissance du flux de trésorerie en fin de période),

ce qui n’est pas implicitement retenu dans la méthode des multiples qui raisonne souvent à situation constante.

CONCLUSION :

Rien ne vaut l’analyse stratégique de vos activités pour faire des hypothèses réalistes sur vos flux prévisionnels de trésorerie.

En effet, un acheteur sera souvent peut-être intéressé stratégiquement par une partie seulement de votre activité plutôt que dans sa globalité.

Dans ce cas, faites bien le distinguo entre les différents segments stratégiques, minimisez éventuellement la valeur estimée de la partie qui ne l’intéresse pas,

pour bien valoriser celle qu’il veut faire croître

ACTION :

Retravaillez votre plan de développement stratégique pour mieux différencier vos différents domaines d’activités stratégiques.

Faites plusieurs simulations pour en déduire l’impact sur la valorisation de chacune de vos activités, et la valeur totale de votre PME.

Et soyez prêt à convaincre votre acheteur de votre vision!

 

Réagissez à mes propositions par des questions dans le commentaire de l’article.

Merci pour votre attention.

La semaine prochaine : 3ème et dernier article :

La méthode des comparables, et la moyenne des méthodes.
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant maîtriser les écarts de valorisation dans les flux prévisionnels de trésorerie avant cession de votre PME.

Valorisation avant cession de votre PME : actif net et méthode des multiples

Les écarts de valorisation de votre PME, avant cession, entre actif net et méthode des multiples sont une source fréquente d’incompréhension entre vendeurs et acheteurs.

Revenons sur les écarts possibles, et classiques, de valorisation de votre PME, avant cession, entre les différentes méthodes, à savoir :

– l’actif net comptable (dite la méthode patrimoniale)

– la méthode des multiples

– les prévisions de cash flow (flux prévisonnels de trésorerie)

– la méthode DCF

– la méthode des comparables

– la « moyenne des méthodes »

Nous traiterons aujourd’hui les deux premiers sujets :

l’actif net comptable (méthode patrimoniale)

la méthode des multiples

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • L’actif net comptable avant cession de votre PME  n’est qu’une photo de votre entreprise, qui évolue sans cesse …

  • La valeur de marché avant cession de votre PME  est souvent déconnectée de sa valeur comptable

La valeur comptable, à un instant donné, dépend, entre autres, du cycle d’investissements réalisés,

– soit pour maintenir l’outil industriel à son niveau de compétitivité,

– soit pour développer les capacités et générer de la croissance

Le poids du financement de ces investissements va donc peser sur le résultat de l’entreprise,

alors que son chiffre d’affaires n’a pas encore atteint son nouveau palier,

et que son résultat économique n’en traduit pas tous les effets.

Inversement, une entreprise apparaissant très rentable

n’a peut-être pas assez renouvelé ses équipements industriels pour maintenir sa compétitivité,

ou permettre son développement.

  • La valeur de marché avant cession de votre PME, elle, dépend surtout de l’évolution de sa capacité bénéficiaire

Or cette capacité bénéficiaire provient tout autant de

– la bonne gestion économique de l’activité (qui se juge bien, certes, à partir des données comptables)

– que du positionnement de votre entreprise sur son marché et par rapport à la concurrence,

sur lequel les données comptables ne nous disent rien !

Aborder la valorisation d‘une entreprise par l’actif net va immanquablement amener les 2 parties à la négociation à des positions sensiblement éloignées :

Argument du vendeur : la valeur de l’actif (point de départ) va être augmenté d’un certain nombre de réévaluations : valeur de remplacement des machines, qualité du portefeuille clients , … etc.

Argument de l’acheteur : les actifs immobilisés ne permettent pas d’assurer la croissance nécessaire à l’obtention des résultats attendus, d’où un besoin de réinvestissements, lequel va nécessiter un endettement, ce qui veut dire une injection de cash de la part du repreneur, qui est autant de cash en moins pour payer l’entreprise !

Vous voyez bien que les points de vue vont être diamétralement opposés, ce qui peut générer un écart très important, et va rendre la négociation très difficile.

D’ailleurs la dé-corrélation de la valeur comptable par rapport à la valeur de marché se vérifie également sur les très grandes entreprises, où le rapport entre les deux modes de valorisation peut facilement varier de 1 à 5.

Exemple : un tableau simplifié de 2 PME, dans le même environnement concurrentiel, avec des positionnements comparables, de taille comparable.

La première en début de cycle d’investissement (vision acheteur), la deuxième en fin de cycle (vision vendeur) :

Chiffres clés

PME 1 (position acheteur)

PME 2 (position vendeur)

CA

1000

1000

EBE

200

180

Endettement

250

Frais Financiers

15

Amortissement

80

20

REX

105

160

RN

70

107

Valeur marché

420

640

Actif net

350

387

 

Moralité : pour juger de la validité d’une valorisation, il faut pouvoir apprécier la pertinence des investissements nécessaires et suffisants pour garantir la pérennité de l’entreprise :

– maintien de la compétitivité au minimum,

– et investissements de croissance si le secteur est en croissance, ou que la position de leader est encore à construire.

 

  • L’application de la méthode des multiples pour déterminer la valeur de marché, avant cession, de votre PME

En effet la méthode des multiples paraît simple (du moins dans le calcul), mais il faut s’assurer qu’on l’applique avec discernement à des entités économiques comparables.

A cette condition il est possible d’appliquer des coefficients standard à des sociétés d’un même secteur d’activités.

  • Valeur de marché, de l’entreprise ou des actions?

Rappelons qu’il faut d’abord distinguer 2 sortes de multiples habituellement utilisés:

– Un multiple pour déterminer la valeur de marché de votre entreprise: celui-ci est indépendant du mode de financement.

Il va donc s’appliquer au REX, ou à l’EBE (donc avant frais financiers)

– Un multiple pour déterminer la valeur de marché des actions, c’est-à-dire tenant compte du mode de financement.

Il s’applique alors au RN, voire le Résultat Courant

Le lien entre ces deux notions est le suivant :

 Valeur des actions =

Valeur entreprise – Endettement net + Trésorerie excédentaire

(Trésorerie excédentaire : celle qui n’est pas strictement nécessaire à l’exploitation courante).

  • La méthode des multiples requiert des retraitements comptables pour votre PME avant cession

Dans tous les cas, des retraitements sont nécessaires. Pour ne citer que les principaux :

– la prise en compte de l’existence d’un crédit-bail,

– le financement éventuel du poste client,

– l’existence d’actifs et de passifs hors exploitation, qui peuvent majorer ou minorer le résultat

la rémunération des dirigeants, en particulier si celle-ci est entièrement réalisée sous forme de dividendes. Il faut réintégrer l’équivalent d’un salaire normal de dirigeant (avec les charges sociales attenantes)

Rappelons que le coefficient multiplicateur est dépendant du secteur, et du niveau de risque spécifique de l’activité.

Retenons en moyenne les ordres de grandeur suivants des multiples :

pour le REX : de 4 à 5

pour le RN : de 6 à 7

Exemple : Reprenons notre exemple :

Supposons leur trésorerie excédentaire identique et proche de zéro :

Chiffres clés

PME 1

PME 2

CA

1000

1000

EBE

200

180

Endettement

250

Frais Financiers

15

Amortissement

80

20

REX

105

160

RN

70

107

Valorisation de marché

420

640

Valorisation des actions

170

640

 

CONCLUSION : Ce qui contribue à la valorisation de votre PME, et donc de vos actions, c’est

– son modèle économique dégageant plus ou moins de valeur ajoutée, et de marge bénéficiaire

– son mode de financement

– et sa dynamique de croissance

 

ACTION :

Faites l’exercice d’appliquer les différentes méthodes de valorisation de votre PME, pour mesurer les écarts qu’elles apportent.

Vous comprendrez mieux alors l’intérêt de bien bâtir le plan de développement stratégique de votre PME, avec son financement nécessaire, et être prêt à challenger la vision de votre futur acheteur.

 

J’attends vos réactions.

La semaine prochaine : les erreurs possibles sur les méthodes fondées sur

les flux prévisionnels de trésorerie.

Merci pour votre attention.
Jacques Jourdy.

Vous pouvez déjà comprendre les écarts de valorisation avant cession de votre PME,  entre actif net et méthode des multiples.

Le modèle économique ouvert avant cession votre PME

Quel serait le « modèle économique ouvert » avant cession de votre PME ?

Cinquième et dernier schéma de développement pérenne de votre activité de PME :

le « modèle économique ouvert ».

De quoi s’agit-il ?

Dans ce modèle économique, la création de valeur se réalise par la collaboration permanente avec des partenaires extérieurs, qu’ils soient fournisseurs ou clients.

Cela consiste à organiser une forme de « cross fertilization » (partage enrichi) des idées, des savoirs d’entreprises, qui se trouvent à l’extérieur de votre PME (en amont ou en aval)

et que vous pouvez intégrer dans le processus de création de valeur de votre propre entreprise.

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Quelles sont les différentes formes du « modèle économique ouvert » pour une PME ?

Prenons un exemple concret : le processus de Recherche et Développement

Le « modèle économique ouvert » peut alors prendre 2 formes :

  • 1) Une création de valeur « entrante » : utilisation de compétences et savoirs extérieurs à l’entreprise

Votre entreprise va intégrer dans son processus de R&D des connaissances, des brevets et des innovations venues de l’extérieur, en fait d’autres secteurs.

Cela va se réaliser économiquement sous la forme de licence d’exploitation de la part du détenteur de la propriété industrielle d’origine.

Rien ne vous empêche alors de déposer vous-même un nouveau brevet, si vous respectez les termes de brevetabilité de cette nouvelle invention à partir de la technologie d’origine.

Mais sans nécessairement imaginer le cas d’une nouvelle invention, le transfert d’une technologie venant d’ailleurs peut vous apporter une solution à votre problème technique dans votre métier.

D’ailleurs, ce modèle ne s’applique pas uniquement à la R&D, mais peut concerner la fabrication, voire même les techniques de commercialisation.

Exemple : le Groupe Procter & Gamble est réputé pour avoir fait appel, dès les années 2000, à ce « modèle économique ouvert » pour démultiplier les résultats de R&D dans son Groupe.

Ils ont même développé une plate-forme pour faire participer leurs retraités aux recherches de solutions !

Eh oui ! il y en a des connaissances qui quittent l’entreprise au moment de la retraite … !

  • 2) Une création de valeur « sortante » : exploitation, valorisation de savoirs de l’entreprise dans d’autres secteurs

C’est bien sûr le modèle inverse : vos connaissances et innovations peuvent être valorisées à l’extérieur de votre entreprise dans d’autres domaines, sans aucun risque de concurrence pour votre activité.

Cela peut être vrai d’actifs de société non ou mal valorisés (propriété intellectuelle).

Exemple : un laboratoire pharmaceutique qui n’exploite pas des connaissances scientifiques sur des zones géographiques où elles ont un potentiel de résolution de problèmes.

Exemple : Une PME start up d’ »Innovation Ouverte»

Son activité se positionne à l’interface des 2 modèles « dedans <–> dehors »

1)    Elle a constitué et qualifié un vivier de chercheurs, toutes disciplines, à travers le monde

Leurs compétences et leurs références sont codifiées à travers un certain nombre de sites de référence, et la littérature scientifique accessible internationalement.

Au delà d’une description classique des compétences techniques de chaque chercheur inscrit, une analyse critique de ses références en solutions industrielles (et non simplement théoriques) est réalisée par cette start-up sur la base de technologies d’analyse sémantique (Web 3.0).

L’objectif est constituer le panel le plus vaste de connaissances techniques.

Car les meilleures inventions viennent très souvent « d’ailleurs » !

2)    Elle a une clientèle d’entreprises qui cherchent à résoudre un problème technique, au delà de leurs propres ressources internes

La problématique d’une entreprise cherchant à résoudre un problème non résolu par ses propres chercheurs, est de faire connaître le « challenge » au plus large public scientifique possible, pour obtenir des (éléments de) solutions.

Si c’est le cas, l’apporteur de la solution sera rémunéré pour sa contribution à la solution finale, sous forme de prime fixée à l’avance, et il laissera le droit d’exploitation de la solution à la société ayant émis la demande.

Une combinaison de plusieurs éléments de solution, de plusieurs chercheurs peut être également réalisée.

3)    Elle met en œuvre une plate-forme de rencontre entre ces 2 types d’acteurs, en créant un processus d’émulation entre chercheurs tout en garantissant la confidentialité des parties prenante.

La PME Start-up a donc développé des logiciels et toute une plate-forme de mise en relation entre ces acteurs potentiels.

Elle apporte sa valeur ajoutée à différentes phases du processus de mise en relation :

1) elle aide la société qui publie le problème, à le définir dans des termes qui permettent d’optimiser la capacité des chercheurs à répondre pour leur domaine de compétences

2) Elle entretient une relation approfondie avec certains chercheurs que son moteur de recherche a ciblés : explicitation du contexte, relance, émulation entre chercheurs (possibilité offerte aux chercheurs de se mettre en équipe)

3) Elle aide la société à sélectionner et combiner les éléments de solution proposés par les chercheurs pour arriver à constituer une solution la plus proche possible du problème énoncé

CONCLUSION :

L’idée de départ de cette start-up était de s’adresser aux grands comptes possédant déjà d’importantes équipes de R&D.
En fait l’expérience a montré qu’il y avait beaucoup de résistances dans les grands groupes : multiplicité d’interlocuteurs, processus de décision long et complexe, Département de R&D frileux, …

Donc ce sont des PME qui ont rapidement vu l’intérêt de cette solution, peu coûteuse au demeurant, et ne possédant pas d’équipe de R&D.

ACTION :

Pourriez vous imaginer l’apport d’une telle solution pour votre PME ?

Je veux dire d’abord en termes d’apport de solutions à des problèmes techniques dans votre activité ?

Deuxièmement de développer un système ouvert de partage avec des partenaires extérieurs, sur des sujets où vous avez de l’expertise à revendre, ou à trouver, mais pas forcément dans votre domaine d’activités ?

Voilà ce que recouvre le « modèle économique ouvert ».

 

J’attends vos réactions et questions.

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment faire fonctionner le « modèle économique ouvert » avant cession de votre PME !

Exploiter le modèle économique du Gratuit avant cession de votre PME

Comment fonctionnerait le modèle économique du « Gratuit » avant cession de votre PME?.

Quatrième schéma de développement pérenne de votre activité de PME :

le modèle économique du « Gratuit »

De quoi s’agit-il ?

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Quelles sont les différentes formules du modèle économique de « gratuit » avant cession de votre PME ?

Ce modèle peut se concrétiser principalement sous 3 formes :

  • 1) Une offre gratuite reposant sur de la publicité

Schéma le plus ancien, remontant déjà au temps de la radio, puis plus récemment  des journaux gratuits, voire de la publication d’annuaires téléphoniques professionnels, comme les « Pages Jaunes »

L’utilisateur final ne paie pas l’accès à cette information, qui est pourtant coûteuse, parce que les professionnels font paraître des annonces publicitaires à destination des utilisateurs.

  • 2) Une offre initiale gratuite entraînant des ventes récurrentes de consommables à bonne marge

Ce schéma fonctionne aussi depuis longtemps, indépendamment d’Internet : si elle n’est totalement gratuite, l’offre de base est subventionnée, anticipant la consommation récurrente qu’elle va déclencher, elle bien rémunératrice.

Un vieil exemple est celui du rasoir jetable !

Aujourd’hui l’autre exemple mondial est celui des téléphones portables

  • 3) Une offre gratuite sur des services de base et un abonnement payant sur des services plus (modèle appelé Freemium »)

C’est la forme la plus récente, car elle a été développée grâce à internet et au numérique en général.

En effet elle est rendue possible, aujourd’hui, par la capacité de stocker une masse d’informations, puis de la diffuser par le canal internet, le tout pour un coût minime.

Ce modèle concerne une grande variété de consommations :

– le stockage – partage – diffusion de contenus (musique, photos, videos – Deezer, Flickr, Picasa, …),

– la communication point à point par internet (audio et video – Skype),

– … etc.

Exemple : Une PME d’édition d’applications pour iPhone

Son activité se rangeait plutôt dans la 2ème catégorie, ci-dessus

1) Une clientèle de masse disposant gratuitement d’un moteur de recherche sur les applications iPhone existantes.

Il y a deux ans environ, il existait environ 250 000 applications pour iPhone.

On estimait que le marché allait encore exploser.

La prévision à 3 ans était de 500 000 applications iPhone.

Aujourd’hui, nous sommes déjà à 800 000 !

Donc le constat était le suivant : les utilisateurs d’Iphone ne pouvaient pas identifier et choisir facilement une application répondant à leur besoin.

Il fallait inventer un moteur de recherche spécifique pour cela.

Ainsi en copiant le modèle du moteur de recherche de Google pour du texte à une recherche d’application iPhone, cette recherche serait aussi gratuite.
Mais à la différence de Google, celle-ci n’était pas compensée par des revenus publicitaires affichées sur le moteur de recherche, mais par …

2) Une clientèle de développeurs d’applications iPhone cherchant à obtenir des feedbacks sur ses produits

La problématique des développeurs était de mettre en ligne (sur Appstore d’iTunes) leurs produits et ils recevaient juste des rapports d’Apple sur les téléchargements effectués et leur rétribution.

Mais aucun contact avec l’utilisateur final, c’est à dire les fameux avis tant recherchés de la communauté d’utilisateurs.

Sauf à créer des sites internet dédiés, solution lourde et peu usitée.

Le logiciel qu’avait développé cette PME permettait de réaliser ce chaînon manquant pour la relation entre développeurs et utilisateurs.

  • 3) Un abonnement payant pour les développeurs et des « services plus » payants pour les utilisateurs

Cette information étant capitale pour les développeurs, elle était bien sûr payante selon différentes formules

– selon la richesse de l’exploitation des données réalisée,

– et le nombre d’applications suivies.

Et les utilisateurs grand public pouvaient également disposer d’un abonnement premium pour gérer une liste importante d’applications et échanger des listes d’applications avec d’autres utilisateurs à travers les réseaux sociaux.

La boucle était ainsi bouclée selon le modèle de plate-forme multi-faces avec un modèle économique de Freemium (Free + Premium).

 

CONCLUSION :

Une très grande majorité de nouvelles applications Internet s’appuie sur ce modèle concernant le marché B to C,

ou, du moins, s’en approche par des prix d’entrée très bas et un volet payant.

Il est vrai que dans le marché du B to B, le service apporté représente toujours une valeur pour le client pro, et que, donc, il n’est pas difficile de le proposer payant.
Le tout ensuite est une question de pricing.

Et là rien ne vaut les tests, tout simplement, pour connaître la véritable valeur à laquelle le marché est prêt à payer.

 

ACTION :

Vous êtes peut-être loin de ces modèles reposant sur l’économie numérique !

Mais souvenez vous, cela ne s’applique pas qu’au numérique : l’édition, la communication, l’événementiel ….

A vous d’imaginer un modèle annexe à votre activité de cœur de métier, dans lequel vous pourriez faire quelques tests sur de tels services dans votre secteur professionnel.

 

Voilà pour le modèle économique du « Gratuit ».

J’attends vos réactions.

La semaine prochaine : 5ème et dernier cas d’application à un de mes dossiers : le modèle «Ouvert»!

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez comment faire fonctionner le modèle économique du « Gratuit » avant cession de votre PME !

Les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise

Voici les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise que votre repreneur va étudier dans votre dossier de présentation :

– le commercial

– la technique et la production

– le social et les RH

– l’organisation et le management

– et, enfin, le financier (par défaut, le plus analysé)

Sur chacune de ces 5 dimensions d’analyse, le but est de qualifier l’évolution (positive ou négative, ou la stabilité absolue) de chacun des indicateurs caractéristiques de la vitalité de votre entreprise sur les 3 dernières années.

  • LE COMMERCIAL : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Comment vous adaptez-vous aux évolutions de votre marché?

    • Vision globale de votre activité

    Structure de votre clientèle : est-elle concentrée ou non? En d’autres termes est-ce que 20 % de vos clients réalisent environ 80 % de votre CA? Est ce que les 3 premiers clients réalisent plus ou moins de 50 % de votre CA? Sont-ils récurrents, chaque année? Quelle est la part totale de nouveaux clients chaque année dans votre CA?

Types de concurrence : Avez vous les mêmes concurrents chez tous vos clients? Quelle est leur taille respective? Sont-ils sur d’autres marchés? La compétition a-t-elle lieu sur : les prix, le service après vente, la proximité, la rapidité de livraison, la capacité à produire des solutions sur mesure, … etc.

Marge sur ventes : Avez vous une mesure de la marge contributive par lignes de produits / segment de marché? Avez vous déjà fait évoluer vos gammes de produits en fonction de leur capacité contributive?

Critères d’achat : parmi les critères cités ci-dessus pour la concurrence, quels sont ceux que privilégient les clients?

    • Vision segmentée

En fonction des réponses ci-dessus, définissez 3 ou 4 segments de clientèle, pour lesquels vous avez des concurrents spécifiques sur chacun, et des critères d’achat différents par segment.

Détaillez en quoi ils diffèrent aussi par : la taille du marché, sa croissance, la fréquence et / ou le volume d’achat, le mode de commande (spot, selon accord négocié), la marge qu’ils dégagent, … etc.

Pour chacun des segments analysez bien l’évolution depuis 3 ans.

Quels sont les nouveaux besoins formulés par vos clients et prospects?

  • Votre politique commerciale

Comment répartissez vous vos efforts marketing et commerciaux par ligne de produits / segment de marché? Quels sont les résultats constatés par rapport à vos objectifs fixés en début de chaque année?

Comment se réalise le développement commercial : réponse à des appels d’offre / clients? prescription par des partenaires? démarchage de votre part?

En résumé quelles sont vos forces et faiblesses relatives dans ce diagnostic commercial? Par segment de marché?

Soyez le plus objectif et factuel possible!

  • LE TECHNIQUE ET LA PRODUCTION : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Quels choix avez vous privilégiés?

    • Production et productivité

    Les moyens de production : dresser la liste de matériels, en précisant leur âge moyen, le montant des amortissements cumulés, leur valeur de marché, leur taux d’utilisation / capacité, et la référence aux matériels neufs proposés par les fournisseurs.

    Les stocks : concernant les matières premières, fournitures, et produits finis. Evaluer les en-cours selon le cycle de production (voire la saisonnalité) pour chacune des lignes de produits / segments de marché.

    Les locaux : distinguer ateliers, bureaux, terrains, aire de stockage. Si bail commercial, situer la période de renouvellement et le montant des loyers, par comparaison avec le marché de proximité.

    Les investissements à venir : détailler le plan prévisionnel d’investissement et qualifier son impact par rapport à chaque ligne de produit / segment de marché. Quelle amélioration de compétitivité permettent-ils? Avec quel taux d’utilisation?

    La flotte de véhicules : même analyse que pour les moyens de production. Préciser si crédit bail.

    Les fournisseurs : les principaux concernant l’achat de fournitures et de machines. Sont-ils exactement les mêmes fournisseurs que ceux de vos concurrents? Faites vous appel à de la sous traitance?

    • Qualité et gestion de production

Outils de pilotage du processus opérationnel interne et externe : décrire si les outils sont manuels ou informatisés. Qui valide, qui décide : un responsable désigné ou vous-même, chef d’entreprise? Ceci s’applique à :

  • suivi des devis / prises de commandes
  • suivi des ordres de fabrication / livraison
  • suivi analytique des commandes / chantiers
  • suivi des ordres de facturation
  • suivi du Poste Clients
  • LE SOCIAL ET LES RH : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

Comment caractérisez vous votre personnel et le climat social?

  • Analyse quantitative

– Commencez par un tableau de l’ensemble du personnel avec mention de :

d’entrée dans la société (besoin d’anonymat, dans un premier temps),

poste occupé,

formation,

cadre / non cadre

âge,

date d’entrée (calcul d’ancienneté),

salaire brut annuel (année N et année N-2).

Puis souligner les personnes clés parmi vos collaborateurs, en illustrant leur impact sur la marche de la société (commercial, production, technique, gestion, …), et préparez des commentaires personnels que vous pourrez faire par oral, uniquement, si besoin est, à votre candidat repreneur.

Précisez, dans un tableau à part, les attributions de primes (financières ou congés) de résultats, et les avantages acquis éventuels (voiture, …).

Faites un tableau synthétique sur l’absentéisme et le turn-over sur les 3 dernières années.

– Enfin, y a-t-il eu des conflits sociaux? Des procédures aux prud’hommes?

  • Analyse qualitative

– Décrivez le mode d’animation de vos collaborateurs : réunions de service hebdomadaires, affichage d’objectifs et résultats, marche de l’entreprise? Groupes de travail sur certains sujets? Avez-vous un mode de management réellement participatif, ou prenez-vous l’essentiel des décisions vous-même?

– Quelle a été la politique de formation et de recrutement par rapport à l’évolution des besoins en ressources humaines?

– Qualifier les motivations principales de vos collaborateurs-clés à l’aube de la cession : y en a-t-il de prêts à s’investir dans la reprise? Forment-ils une équipe ou non? Chacun dans son domaine, ou quelqu’un de plus polyvalent prêt à seconder le repreneur, mais pas prêt à prendre la succession?

Soyez très clair sur le domaine Ressources Humaines : c’est une des inquiétudes majeures de vos candidats repreneurs.

  •  L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Méthodes et outils de gestion

    – Le système d’information (qu’il soit encore en partie manuel, ou informatisé) couvre-t-il les besoins de prévisions, de mesure des résultats / objectifs, et de contrôle de performance (qualité processus, satisfaction, client, … etc.)?

    – Traite-t-il régulièrement du suivi du budget, des marges contributives des produits, du plan de charge, des capacités vendables et vendues, de la trésorerie à court terme, … etc.?

    – Existe-t-il des tableaux de bord (quantitatifs et qualitatifs) par service / responsable de fonction?

    • Contrôle de gestion

– La fonction est-elle clairement définie et attribuée? A votre comptable? ou à vous même?!

– Chaque service / responsable a-t-il un « reporting » le concernant? Rapprochant les résultats des objectifs? Par comparaison avec des données externes : marché? concurrence? même de façon partielle?

– La périodicité des contrôles internes est-elle adaptée aux besoins de décision opérationnelles? aux mesures de correction nécessaires?

– L’analyse des résultats / objectifs permet-elle de juger de la performance des principaux collaborateurs?

  • LE FINANCIER : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Les ratios critiques d’un pré-diagnostic rapide

    Frais Financiers / CA : < 3 %. Si entre 3 et 5 % entreprise à placer sous surveillance. Si  > 5 % probabilité élevée de dépôt de bilan. A combiner avec :
    Frais Financiers / Excédent Brut d’Exploitation : < 50 %

    Fonds de roulement / Stock : > 50 %. C’est la part des capitaux permanents finançant des emplois à court terme.

    Créances moins d’ 1 an + Disponibilités / Dettes moins d’ 1 an : > 1.
    C’est la capacité de la société à payer ses dettes à court terme.

    Capitaux Propres / Capitaux permanents : > 50 %.
    Les capitaux extérieurs à plus d’un an ne doivent pas excéder les capitaux propres.

    • Les soldes de gestion incontournables

    Ils sont reliés par la formule : FRN = BFRE + BFRHE +TN, dans laquelle se trouvent respectivement :
    Fonds de Roulement Net (FRN) : c’est l’excédent de ressources  à long terme (Capitaux permanents – Actifs immobilisés) permettant de financer le cycle d’exploitation.

    Besoin de Fonds de Roulement Exploitation (BFRE) : c’est le montant de ressources nécessaire pour financer le décalage dans le temps entre les encaissements des ventes (clients) et les décaissements liés au cycle d’exploitation (fournisseurs, production et en-cours). L’objectif est toujours de le minimiser dans le temps.

    Besoin de Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) : c’est principalement des dettes exceptionnelles liés à des décalages de temps : impôts sur les sociétés, dividendes mis en paiement l’année suivante.

    Trésorerie Nette (TN) : c’est le solde des liquidités et placements moins les dettes bancaires à court terme. En fait ce montant permet de compléter le Fonds de Roulement Net pour financer le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation, pour peu que le BFRHE soit négligeable.

    • Les équilibres financiers à optimiser

    Les équilibres à Long Terme : en plus du ratio déjà vu de Capitaux Propres / Capitaux permanents, d’autres ratios méritent attention :

    • Capacité d’Auto-Financement / Dettes à Moyen et Long terme : > 1/3.

    Si le ratio est compris entre 1/3 et 1/5, entreprise à placer sous surveillance. Inférieur à 1/5 : probabilité de cessation de paiements.

    • Capacité d’Auto-Financement / Investissements. Le financement des investissements est un point très regardé par les banquiers.

     

    • Amortissements cumulés / Valeur brute des immobilisations. Ce ratio permet de mesurer le vieillissement des actifs. Tenir compte néanmoins aussi des immobilisations entièrement amorties.

    – Les équilibres à Court Terme :

    • Actifs moins d’1 an / Dettes moins d’1 an. C’est la « liquidité générale ». Ce ratio montre aussi, par complément, la part des actifs circulants financés par les capitaux permanents.

     

    • Créances moins d’1 an + Disponibilités / Dettes moins d’1 an : c’est la « liquidité restreinte », c’est à dire la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements exigibles à court terme sans avoir besoin de réaliser ses en-cours et ses stocks.

Vous avez déjà vu, dans un précédent article, comment réaliser votre dossier stratégique de transmission. Pour bien vendre le potentiel de votre société.

Mais, ici, ce sont les angles d’analyse incontournables de tout repreneur qui étudiera votre dossier avec attention.

Donc préparez des réponses précises à tous les points listés ci-dessus, et utilisez les lors de votre premier rendez-vous, à la moindre question de votre interlocuteur.

Il sera impressionné par votre précision. Rien ne sera laissé dans le flou.

Pour autant, tous ces éléments sont largement suffisants pour que votre repreneur se fasse une opinion de votre société.

N’acceptez donc pas une liste de questions sans fin de votre candidat avant qu’il ne rédige une Lettre d’Intention. Les audits sont faits pour traiter les questions de détail.

 

Merci d’avance de vos commentaires. Jacques Jourdy.

Préparez bien, pour votre repreneur, les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise !