Comment bien présenter votre entreprise à céder

Comment bien présenter une entreprise à céder dans un dossier de présentation, ou, en d’autres termes, comment construire un dossier qui puisse être attractif aux yeux d’un repreneur dynamique?

Je ne parle pas d’une opération de cosmétique pour rendre la mariée plus belle. Non.

Ni du super dossier : activité en plein développement, entreprise saine, très rentable, géographiquement située dans un environnement favorable, située dans une niche de marché la mettant à l’abri des mouvements de concentration sectorielle, … etc.

Bref, ce que tout repreneur, même pas forcément dynamique, rêve de pouvoir reprendre un jour.
C’est l’assurance d’une bonne fin de carrière …. sans trop se fatiguer, une assurance vie professionnelle !
S’il en a les moyens financier, pourquoi s’en priver?.

Et c’est là que le bât blesse!.
Les fameuses « pépites », comme on les appelle dans le marché de la transmission, sont évidemment  …. hors de prix!

Cependant tous les repreneurs se les arracheraient bien.
Et un bon vendeur sait faire monter les enchères, devant une telle demande.

Mais en général, ce sont les banquiers qui ne voudront pas financer une telle acquisition, à cause du risque de remboursement.
Et pourquoi?

Tout simplement parce que pour cette entreprise, si elle est sur-vendue, le repreneur aura peut-être bien du mal à garder ce niveau de rentabilité dans la durée, et donc des difficultés à pouvoir rembourser sa dette d’emprunt.
Si risque il y a, alors pas de banque prêteuse!

C’est pourquoi je voudrais revenir sur cet article que j’ai publié il y a déjà plus de 5 ans (eh oui!), pour en souligner les contrepoints.

Et rappeler au passage que de trop nombreux dossiers sont valorisés bien trop haut, parce qu’ils font l’impasse sur toutes les transformations rapides qui peuvent affecter un beau dossier.

D’autant plus que, vous mentionnant souvent de bons exemples de transmission réalisés par l’Association CRA, je me suis aperçu que bien rares étaient les dossiers de présentation de l’entreprise à céder qui respectaient, en tout point, le cahier des charges détaillé dans cet article.

Beaucoup d’imprécisions.
A fortiori des risques à venir.

Essentiellement par omissions.
Que nous considérerons de bonne foi.

Mais un repreneur aura d’autant plus confiance dans le cédant, que ce dernier ne cachera pas sa vision réaliste, vigilante, voire bienveillante pour son repreneur.
C’est tout son intérêt s’il ne veut pas voir la reprise se terminer par un échec.

Revenons sur chacun des points.

  • ACTIVITES ET RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire toujours : décrire les métiers pratiqués, avec les différents stades de valeur ajoutée mettant en oeuvre des compétences de base et particulières au savoir faire de l’entreprise.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les tendances d’évolution des techniques de fabrication, des attentes de la clientèle en termes de services, qui sont autant de facteurs d’évolution de la gamme de produits actuels.
        Ce qui veut dire que les positions acquises par l’entreprise ne sont pas éternelles … et que, pour répondre à ces défis incessants, la société est toujours à l’affût de nouvelles compétences à trouver  … chez le repreneur, justement.
    • Clientèle

      • A faire toujours : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise, en espérant qu’elle n’est pas trop concentrée sur un, ou un groupe de donneurs d’ordre (cas fréquent dans des secteurs concentrés)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les mouvements de concentration de la clientèle (fusions- acquisitions), les nouveaux entrants dans le métier qui captent une partie du marché avec de nouveaux modèles économiques.
    • Moyens de production

      • A faire toujours : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : la nécessité de renouveler, d’investir dans de nouveaux équipements, de nouveaux logiciels pour fiabiliser la qualité de production, la productivité, afin de résister à des attaques concurrentielles.
    • Ressources Humaines

      • A faire toujours : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les personnels âgés de plus de 50 ans, cadres, qui ont plus de 20 ans d’ancienneté : cela concerne les indemnités de fin de carrière (IFC) d’une part, mais aussi la capacité relative à travailler selon de nouvelles méthodes.
    • Structure, Actionnariat

      • A faire toujours : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • Mais ne pas oublier de mentionner : clarté si jamais il y a des membres de la famille. Bien expliquer que vous avez prévu un plan de transmission de patrimoine clair et sans ambigüité concernant la succession dans l’entreprise.
    • Donnés clés financières

      • A faire toujours : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des comparatifs de sociétés dans le même secteur. Ce travail de comparaison sera fait par le repreneur. Préparez-vous y!

  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire toujours : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les innovations de la concurrence dans votre domaine ou de façon connexe (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire toujours : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les nouveaux entrants, qui n’étaient pas dans le métier il y a encore quelques années et qui s’installent progressivement auprès de vos clients.
    • stratégie commerciale

      • A faire toujours : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi volontaire de la demande.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les compétences qui seraient nécessaires pour répondes à des attentes clients que vous avez décidé aujourd’hui de ne pas suivre. Cas typique de l’exportation.
    • Investissements à venir

      • A faire toujours : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des investissements immatériels possibles (communication, salons, bureaux étrangers, ….), que vous n’avez pas souhaité faire, mais qui pourraient être nécessaires dans une stratégie de développement.
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire toujours : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • Mais ne pas oublier de mentionner : des tentatives de développement qui n’ont pas abouti. Cela peut grandement renseigner le repreneur sur les obstacles possibles à des scénarios de développement trop ambitieux.

  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire toujours : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : toutes les opérations exceptionnelles (pertes ou profits qui apparaissent comme telles dans cette catégorie) mais seulement occasionnelles, en tout cas non récurrents. Un gros contrat, chantier, non répétitif.
    • Trésorerie disponible

      • A faire toujours : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible.
      • Mais ne pas oublier de mentionner : les hypothèses d’affectation de cette trésorerie excédentaire par rapport à la cession : le cédant la reprend-il, ou la laisse-t-il dans l’entreprise, ou une partie seulement, et combien? Un vrai sujet de négociation avec le repreneur. tout dépend des capacités de financement du repreneur, et des intérêts fiscaux du cédant.
    • Retraitements éventuels

      • A faire toujours : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : le fait que le dirigeant se rémunérait en dessous du marché, ce qui une fois retraité, va faire baisser la rentabilité normalisée de l’entreprise
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire toujours : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN
      • Mais ne pas oublier de mentionner : si le prix de marché ( par rapport à des comparables) est justifié, traduire le montant approximatif de l’apport nécessaire du repreneur.

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation d’une entreprise à céder, dans lequel le cédant ne cache aucune difficulté potentielle, ce qui ne l’empêche pas de la valoriser à son juste prix, son prix de marché.

Auriez-vous des commentaires à faire?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous.
Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

Je vous souhaite d’excellentes fêtes de fin d’année! 🎉🎉🎉

A bientôt.

Jacques Jourdy.

4 facteurs clés de succès pour convaincre et transmettre votre entreprise

Quels sont les facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise?

Un plan d’affaires est très important, … mais avant de le faire lire dans les détails, il vous faut convaincre tout repreneur potentiel de s’intéresser à votre entreprise, et surtout à votre projet d’avenir.

Pour cela il vaut mieux respecter des lois du succès bien connues, que de vous bercer d’illusions, … ainsi que votre interlocuteur.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Pour convaincre un repreneur et/ ou un investisseur de la reprise de votre entreprise, vous devez appliquer ces 4 clés de succès, et ce, par ordre décroissant

1) Démontrez que c’est un marché large qui vous tire, et non vous qui poussez laborieusement votre offre sur le marché

L’adéquation d’un nouveau produit à votre marché peut se mesurer concrètement par le franchissement de ces différentes étapes :

– des enquêtes précises sur les insatisfactions des clients sur l’offre actuelle

– un ensemble de clients utilisant les versions d’essai de votre produit

– des clients pilotes collaborant à la mise au point de votre produit

– des clients utilisateurs satisfaits de votre nouvelle génération de produits

– un chiffre d’affaires de cette nouvelle ligne en constante progression

– une profitabilité croissante de cette nouvelle ligne d’activité

C’est l’ensemble de ce parcours que vous devez réaliser avant qu’on vous prenne au sérieux sur vos idées de développement et la croissance devant en résulter.

Sachez également résumer cette innovation par un slogan simple et percutant.

Relisez bien l’article sur la Proposition de Valeur Ajoutée et le processus qui y conduit : c’est la clé d’une juste réponse aux attentes du marché.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Développer une solution produit selon votre idée et non celle du client.

– Construire un plan d’affaires sur un ensemble d’hypothèses théoriques, et non confirmées par les réactions du marché.

– Engager des dépenses marketing coûteuses pour faire connaître votre offre.

2) Montrez que votre équipe de direction de votre PME est unique pour répondre à ce besoin du marché

Citez vos réussites, succès, de façon concrète, objective, sans point de vue personnel ni adjectifs emphatiques.

Démontrez le présent, ne racontez pas d’histoires sur le passé ou l’avenir.

Soyez court et précis sur les CV des membres de votre équipe de direction.

Montrez que vous avez recruté des collaborateurs de bon profil, avec des expériences auprès de grands noms.

Listez des références de marques connues dans votre secteur d’activités.

Alignez des faits commerciaux quantifiés.

Ce qu’il ne faut pas faire :

– Parler de compétences génériques, ou d’expériences non concrètes comme :

– « capacité à gérer des projets importants » (trop vague)

– « 12 ans d’expérience dans le secteur » … (sans aucune preuve de résultats)

– Sous-traiter une part critique des développements techniques (non maîtrise)

– Etre seul et ne pas avoir constitué une équipe pluri-disciplinaire autour de vous.

– Ou bien recourir à des compétences à temps partiel.

3) La Proposition de Valeur Ajoutée de votre PME sur-classe toutes les autres

Pas de promesses ou d’hypothèses, mais une vision de l’avenir sur l’évolution des besoins des clients.

Démontrez la Valeur Ajoutée de votre solution. Pas de discours.

Des faits précis, quantifiés, mesurés, comparés, analysés. Rien de qualitatif.

Insistez sur le cœur du problème et sa solution, demandant une compétence particulière, que vous maîtrisez. La barrière d’accès.

Prévoyez l’évolution de la concurrence et vos plans de contre-attaque.

Construisez la meilleure solution, la plus simple, la plus robuste, la plus efficace.

Sinon rien.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Des promesses sur l’avenir, renvoyer à plus tard, conditionner l’avenir du produit à l’obtention de fonds / la vente de l’entreprise :

– « lancement du produit le mois prochain »

– « version beta lancée après signature »

– « nouvelle version en cours »

– « spécifications du produit après engagement de confidentialité »

4) Vous aurez déjà convaincu des personnalités de votre secteur d’activités qui recommanderont votre PME

Citez les parmi vos clients de premier rang. Grands comptes.

Que ces références soient susceptibles d’être connues de vos interlocuteurs.

Elargissez le cercle à des personnalités reconnues dans leur champ technique ( recherche, laboratoires) ou marketing / commercial (distribution).

Racontez l’histoire de l’un de vos clients qui a connu une forte croissance et qui est client de votre nouvelle solution.

Ce qu’il ne faut pas faire :

Ne pas avoir de témoignage précis de nouveaux clients.

Rapporter cette évolution à une tendance générale. Souvent trompeur.

Conclusion :

Tout les détails restants seront dans votre plan d’affaires.

Mais faut-il que vous ayez donné envie à votre interlocuteur d’aller plus loin au simple énoncé des 4 points précédents.

Qu’est ce qui fait que votre affaire suscite l’intérêt et sort de la masse ?

Action :

Le plan d’affaires n’est pas l’alpha et l’omega d’une transmission d’entreprise bien préparée.

Ce qui compte avant tout c’est l’humilité de l’écoute des besoins client – et de leur évolution – et la capacité à proposer des solutions simples et efficaces à leurs problèmes.

C’est là que réside le plus grand potentiel d’évolution et donc de croissance de votre chiffre d’affaires.

Soyez le premier à le faire par rapport à vos concurrents actuels.

Vous ne pourrez alors le faire que dans les meilleures conditions de rentabilité.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Vous savez quels sont les 4 facteurs clés de succès pour convaincre et bien transmettre votre entreprise.

 

Pourquoi oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME?

 Pourquoi et comment oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME ?

Vous avez vu la semaine dernière la représentation en 9 cases du modèle économique de toute entreprise, comme la vôtre.

En particulier ce découpage en :

– partie gauche : la capacité, l’efficacité à produire

– partie droite : la valeur proposée au client, la capacité à le capter, fidéliser

– et au centre, au croisement des deux moitiés, la capacité à innover et développer les nouveaux produits – services, qui développent le marché.

Eh bien aujourd’hui nous abordons un premier schéma de développement pérenne : le « dégroupage d’activités »

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Pourquoi et comment envisager le dégroupage d’activités avant de vendre votre PME

Ce dégroupage peut s’envisager sur 3 piliers :

  • 1) La spécialisation sur la partie amont de la chaîne de valeur ajoutée :

Comme déjà vu dans l’article sur les partenariats stratégiques, il apparaît parfois intéressant de faire réaliser une partie de votre offre par un partenaire plus puissant que vous, surtout s’il s’agit d’un stade de valeur ajoutée où l’effet d’échelle ou d’expérience permet d’abaisser les coûts.

Ce qui pourrait vraisemblablement être intéressant pour vous, à taille et moyens plus limités.

Ce raisonnement peut s’appliquer également à l’autre extrémité de la chaîne de valeur ajoutée : à savoir la relation client.

Un spécialiste des canaux de contact avec un marché peut valoriser son savoir faire auprès de différents fournisseurs plutôt concentrés sur la technique, l’amont du processus de fabrication de la valeur ajoutée.

Et il reste un 3ème type de positionnement de spécialisation qui est le centrage sur la capacité d’innovation, c’est à dire la conception de cette fameuse proposition de valeur client (élément central du modèle économique à 9 cases).

Vous avez là les 3 briques de dégroupage d’activités, traditionnellement vues comme devant être intégrées, pour réaliser le maximum de valeur ajoutée entre les fournisseurs et les clients.

Mais c’est cette intégration qui est de plus en plus difficile à tenir comme situation, compte tenu des positionnements concurrentiels des autres acteurs, qui, eux, se concentrent sur tel ou tel autre point de la chaîne de valeur ajoutée, et ne s‘éparpillent pas sur toute la chaîne.

Dans le diagnostic de votre activité, quels ont été les points forts et les points faibles relevés ?

Cela va vous donner une première orientation :

1) plutôt vous concentrer sur les points forts

2) et nouer des partenariats sur des points faibles

  • Les 3 profils possibles pour jouer le dégroupage d’activités avant cession de votre PME

  • 1) L’excellence opérationnelle et l’efficacité

La partie gauche est le domaine de l’efficacité, de la logique, du rationnel optimisé : pour cela vous devez être un gestionnaire stratégique de première classe, avec une vision objective sur les rapports de force entre concurrents, et à l’affût des mouvements stratégiques venant de groupes aux frontières de votre domaine d’activité.

C’est la bataille sur les coûts, les investissements lourds, les coûts fixes élevés, il faut croître plus vite que les concurrents, avoir été dans les premiers à sentir la tendance et avoir compris l’échelle à laquelle il faut se battre …

Etes vous prêt pour ce combat ? Avec les moyens financiers nécessaires ?

C’est plutôt le combat des grands groupes, non ?

  • 2) La culture de la valeur client

Vous êtes sur la partie droite de la matrice du modèle économique : la sensibilité, le flair pour comprendre ce qu’attendent vos clients et qu’ils n’ont pas encore trouvé auprès de la concurrence.

Une qualité de relation, de confiance, de proximité que vous savez gérer avec doigté, personnalisation, sans que cela vous perturbe dans vos processus techniques et commerciaux.

Vous êtes le meilleur pour fidéliser vos clients, les faire évoluer dans leur intérêt, mais dans le vôtre aussi bien sûr.

  • 3) La culture de l’innovation technique et commerciale

Ici c’est la double compétence, plus rare, due à un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel, qui vous rend à la pointe de l’innovation du produit – service à développer sur le marché, pour prendre des places avant vos concurrents, qui chercheront à vous imiter, mais toujours avec une longueur de retard.

Car c’est vous qui courez le plus vite, à décoder les attentes du marché, et à les concrétiser avec les nouvelles opportunités technologiques que vous maîtrisez.

 

Selon que vous vous sentez plus proche de l’un ou de l’autre de ces 3 profils,

vous savez intuitivement sur lequel des 3 piliers de dégroupage d’activités vous avez intérêt à mettre tout votre poids.

 

  • Exemple : La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Son activité peut se résumer selon les 3 piliers suivants :

1) Activité de fabrication : essentiellement 2 gammes de produits, correspondant à 2 pathologies distinctes : gastro-enterologie, et urologie.

2) Activité d’innovation : un portefeuille de brevets, déposés à un niveau international, exploités en partie sur ces 2 gammes de produits, mais aussi sur une 3ème famille pathologique, encore inexploitée (besoin d’études cliniques encore longues).

3) Activité de commercialisation : réalisée en direct en France vis à vis des grands centres chirurgicaux spécialisés, et à travers des partenaires non exclusifs à l’étranger, essentiellement en Europe.

Le diagnostic stratégique a fait apparaître les points forts et points faibles suivants :

– la fabrication était réalisée en trop petites quantités, quand bien même à coûts réduits, puisque c’était une filiale en Tunisie qui le faisait, avec un savoir faire de qualité et de précision,

– l‘entreprise était prolifique en capacité de développement de nouveaux produits et dépôts de brevets. Elle rivalisait avec les plus grands noms américains sur une bonne partie de sa gamme,

– la commercialisation était surtout efficace en France, et dans quelques pays d’Europe (Belgique, Grèce, Hollande). Mais ceci reposait essentiellement sur un relationnel particulier du patron avec quelques équipes de chirurgiens.

La PME n’avait pas eu les moyens marketing suffisants pour asseoir sa notoriété à un vrai niveau international.

A votre avis quel devait être le pilier parmi les 3, qui devait être renforcé,

quitte à trouver des partenariats stratégiques pour les deux autres ?

Evidamment sa force était dans sa capacité d’innovation, reposant sur une équipe talentueuse qu’il s’agissait d’ailleurs de fidéliser, et donc de faire croître, sans être entravé par une limitation de moyens, la production et la commercialisation en réclamant beaucoup également.

Or il existait des compagnies importantes,

– soit spécialisées dans la production en salle blanche  à grande échelle,

– soit de commercialisation auprès des équipes médicales spécialisées par grande pathologie, pays par pays, à un niveau international.

Mais telle n’avait pas été la vision du chef d’entreprise jusque là, qui mettait un point d’honneur à réaliser la chaîne entière de valeur ajoutée, sur la base d’un intuitu personae important.

Mais ce n’était pas le bon choix stratégique.

Et donc quid de la pérennité de l’entreprise …?

CONCLUSION :

La tentation est souvent grande de couvrir tout un processus à valeur ajoutée : de l’achat de matières jusqu’à l’expédition des produits au client final.

Mais, d’une part, il faut pouvoir être un véritable homme – orchestre pour savoir jouer des différents instruments de la « partition complète de valeur ajoutée »,

et, d’autre part, vous trouverez toujours sur votre chemin quelques champions très spécialisés qu se mettront en travers de votre route.

ACTION :

Re – considérez votre chaîne de valeur ajoutée, en vous posant les questions fondamentales, que nous venons de parcourir.

Le choix de dégroupage d’activité est souvent vécu comme un déchirement, un abandon de quelque chose que vous saviez faire.

Oui, mais mieux que les autres, ou simplement comme les autres ?

Il faut toujours concentrer vos forces là où vous excellez !

 

Merci d’avance pour vos commentaires et questions.

La semaine prochaine : 2ème cas d’application à un de mes dossiers : la « Longue Traîne ».

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Réfléchissez bien à pourquoi et comment réaliser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME.