Et pourquoi pas vendre à un de vos concurrents

Et pourquoi pas vendre votre PME à un de vos concurrents ?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents?

Dans l’intention de vendre prochainement, vous vous êtes sûrement défini un profil type de votre successeur. Certes.
Mais s’il tardait à venir ce repreneur idéal, quel serait votre plan B ?


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Pourquoi pas vendre à un de vos concurrents ?

Idée souvent rejetée a priori, « c’est lui faire un cadeau », « je ne peux pas faire cela à mon personnel », … etc.!

Mais regardez bien les avantages et les inconvénients de cette solution, qui n’est pas théorique, car vous avez forcément un concurrent en face de vous !

  • Les enjeux d’une transmission de votre PME à un concurrent

N’avez vous jamais réalisé d’acquisition externe ?
Auquel cas, c’est bien ce qu’a dû vivre votre cible.
Dans une acquisition externe, le bénéficiaire n’est pas seulement l’acheteur.
Etre racheté par une autre entreprise, qu’elle soit directement ou indirectement concurrente, reste toujours la même problématique : quel est l’intérêt d’une telle solution pour la pérennité, mieux, le développement de l’activité, et de son personnel ?
Soyez sûr d’une chose : si cette fusion fait sens sur le plan technique, commercial, donc économique, la solution financière se trouvera d’elle-même : il suffit que votre cible ait une situation financière positive et que votre business plan, monté à deux, soit présenté à un financier, qui saura voir l’intérêt de l’opération, pour que l’opération se fasse rapidement.

  • Vous vendre à un concurrent est une solution financièrement sure

Le financement est facilité, et c’est aussi une solution plus rapide, moins aléatoire que la vente à un repreneur physique …
Mettez de côté, pour un temps, toutes les idées reçues des inconvénients d’un rachat par un groupe industriel : économies d’échelles sur des fonctions support entraînant des suppressions de postes, arrêt d’activités n’appartenant au cœur de métier ….
Une fusion avec une entité non disproportionnée par rapport à la vôtre, et présentant des complémentarités réelles (clientèles géographiques, équipements, canaux de distribution, méthodes d’acquisition de clientèles, gamme d’offre, … etc.) peut constituer une véritable nouvelle chance pour votre PME, à laquelle vous tenez tant.
Il n’en résultera pas automatiquement que des conséquences négatives.
Ou bien elles seront bien marginales par rapport à tous les côtés positifs.

C’est à vous de vous préparer psychologiquement à une vente à un concurrent

  • Que faire pour vous y préparer, vous et votre entreprise ?

Pourquoi ne prendriez vous pas vous-même l’initiative d’un contact auprès de celui, concurrent, qui vous semblerait le meilleur parti ?
Avec tact, sans tout dévoiler de votre plan à échéance.
Mais, dans un premier temps, pour mieux tester la complémentarité des compétences, des activités, proposer un terrain de développement commun, ce qui vous permettra de mieux vous connaître, et vous respecter, et le jour venu, envisager le rapprochement ?
Ce sujet idéal de collaboration doit se situer à la frontière de vos positionnements actuels respectifs, mobiliser des ressources supérieures à chacune des vôtres, et représenter néanmoins un enjeu d’avenir d’importance.
Certes, ce n’est pas un cas gagnant à coup sûr …
Mais c’est comme un développement produit : tout ne marche pas du premier coup !

  • Vous devez préparer stratégiquement votre équipe de collaborateurs à un éventuel rapprochement avec un concurrent.

Maintenant pour votre équipe : comment présenter les choses ?

Il faut partir du principe que vous n’avez pas commis l’erreur de communiquer toujours une vision négative de vos concurrents : les hommes à abattre !
Non, j’espère que vous avez su imposer le respect des concurrents, du moins de ceux qui le méritent. Et il y en a toujours.
Démontrez alors à vos collaborateurs l’analyse que vous avez faite de la concurrence, les enjeux de demain, et le fait que vous n’avez pas intérêt à rester seul dans la bataille. Leur avenir en dépend aussi.
Comprenne qui pourra sur vos intentions d’ici la retraite.
Mais c’est bien pourquoi vous devez initier ce type de manœuvre bien avant votre dernière année d’activité … !

Conclusions :

1) Même si l’attachement à votre entreprise a été très grand, a fortiori si elle est familiale, et de plus, depuis plusieurs générations, la vendre à un concurrent n’est pas une trahison ! Ce n’est peut-être que du bon sens économique !
2) Si cette éventualité vous vient à l’esprit, faites en sorte de ménager cette opportunité, et de la cultiver pendant quelques années avant de vendre. Elle pourrait vous tirer d’affaire plus vite que vous ne le croyez.

Merci de votre attention.
A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Crédit photo : © freshidea – Fotolia.com
Réfléchissez bien à pourquoi ne pas vendre à un de vos concurrents

Valorisation de votre PME par un expert comptable spécialisé

Combien vaut votre entreprise pour un expert-comptable spécialisé en cessions de PME?

Les retraitements des comptes sociaux pour obtenir des résultats normatifs

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  • Rémunération normative d’un dirigeant de PME

L’usage veut que la rémunération normée d’un dirigeant de PME se situe à 100 k €, chargé (dirigeant en TNS) ou 120 k € chargé, en dirigeant salarié. C’est une « moyenne ».

Car, dans le monde des PME, on observe des situations très contrastées : certains ne se paient que 40 k € (plus des dividendes parfois),

quand d’autres s’allouent 350 k € …

Le repreneur, lui, sera d’autant plus crédible vis-à-vis du cédant comme du banquier, qu’il prévoira une rémunération inférieure ou égale à ces 100 k €.

  • Les frais généraux ne doivent pas être le train de vie du cédant

Il s’agit aussi de modérer des dépenses qui tiennent parfois plus du train de vie du propriétaire que des besoins de l’exploitation de la société.

Attention donc aux frais de voyages qui sortent de la zone géographique normale de l’activité : « voyages d’études » lointains, réception de clients dans des lieux haut de gamme, …

Dépenses plutôt discrétionnaires, et non strictement indispensables.

  • Le montant du loyer payé à la SCI du propriétaire doit être normal

Certains patrons de PME sur-évaluent le montant du loyer pour se procurer un revenu complémentaire significatif.

Il faut raison garder et rester conforme aux valeurs de locations de bureaux et locaux industriels sur le marché local. Facile à observer sur le marché de l’immobilier industriel local.

Attention également à la durée de bail restant à courir, et surtout, à l’application ou non des clauses d’indexation : si cela n’a pas été fait, le bailleur, après cession, peut réclamer l’arriéré.
A provisionner alors dans la Garantie d’Actif et de Passif.

  • Examen des charges et produits d’exploitation non récurrents

Point plus délicat, car nécessitant de rentrer dans le détail des écritures comptables, et pour peu qu’elles aient été bien traitées par le comptable de la société.

Il est arrivé que des charges ou des produits exceptionnels de nature financière aient été passées, par erreur, en charges ou produits d’exploitation.

Conséquence : cela fausse le REX sur lequel est appliqué le multiple !

  • Niveau d’investissement courant : ni trop ni trop peu

Avant cession, certains cédants ont tendance à ralentir le niveau d’investissement, pour deux raisons essentielles :

– ils n’en voient pas la nécessité à court terme, compte tenu de leur départ

– cela permet de faire monter (artificiellement) le REX, … sur lequel s’applique le multiple de valorisation !

En fonction de l’âge des machines et des besoins d’exploitation, il vaut mieux connaître le métier pour le repreneur, afin d’estimer le juste niveau d’investissements cohérent avec le positionnement de l’entreprise.

  • Engagements de Haut de bilan : les départs en retraite

Dernier point souvent négligé : les prochains départs en retraite des cadres.
Ont-ils été provisionnés ou non ?

Si non, il faut estimer le montant des départs dans les 3 à 5 ans à venir et en tenir compte dans la valorisation.

Les différences entre la valorisation et le prix …

  • Le problème des valorisations patrimoniales pour les PME

La valorisation patrimoniale consiste à faire la somme de l’actif net et d’une sur-valeur appelée « goodwill ».

Cette sur-valeur doit reposer sur un avantage concurrentiel notoire lié à un actif incorporel : une marque ayant une forte notoriété, brevet garantissant des revenus de licences sur n années, voire un savoir faire spécifique.

Tout le problème est l’évaluation de cette sur-valeur …

Valeur parfois très subjective de la part du cédant …

Il est préférable de partir d’un point de vue de marché et faire apprécier cette sur-valeur par un acteur neutre, crédible. Exemple : un concurrent !

Au total, la méthode patrimoniale a du sens pour les grosses industries, les grands marques plutôt que pour les PME.

  • Méthode la plus généralement utilisée : multiple du REX retraité

Elle consiste, comme nous l’avons déjà vu dans les articles précédents, à prendre le REX retraité (de tous les points vus ci-dessus) et appliquer un multiple.

En général, aujourd’hui, c’est 5. Cela a, parfois, été plus élevé : 6, avant 2008!

Pour de l’industrie, c’est plutôt 4,5.

Pour du second œuvre de bâtiment le multiple est autour de 3,5 à 4

  • Test de faisabilité : calcul de la dette d’acquisition

Comme vu dans les précédents articles, la valeur de marché va dépendre du niveau de la dette d’acquisition que peut financer la rentabilité de l’entreprise.

Reprenons notre exemple :

REX retraité : 250 k €. RN = 150 k €. Tréso excédentaire : 700 k €.

Multiple : 5. Valorisation = (5×250) + 700 = 1,950 k €.

C’est le prix du repreneur industriel.

Cash Flow = RN + amortissement – investissement.

Dans le cas présent : investissement = amortissement.

Capacité d’endettement = 70% du Cash Flow = 105 k €  an sur 7 ans, soit un emprunt de 735 k €.

C’était bien le montant du repreneur physique, tel que vous l’avez vu dans le premier article de dernière série de 3 articles sur la valorisation de votre PME.

Conclusions :

1) Le problème de la valorisation d’une PME ne tient pas tant à la méthode, qu’au travail d’analyse des comptes pour calculer un REX représentatif de la réalité de l’exploitation normale de  l’entreprise à céder

2) La preuve par 9 est apportée par la capacité d’endettement que peut supporter l‘entreprise après son rachat.

3) La valeur finale que pourra proposer un acquéreur dépendra en dernier lieu de son apport personnel et du prix d’acquisition stratégique qu’il est prêt à payer éventuellement.

A la semaine prochaine, pour parler des SCOP, sujet en pleine discussion aux Assemblées … et parmi les patrons de PME.

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

Vous savez aussi combien vaut votre entreprise pour un expert-comptable spécialisé en cessions de PME.