5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise

5 ans pour préparer votre transmission d’entreprise!

Dans la ligne du précédent article, voici un autre cas de préparation d’une cession d’entreprise, également 5 ans avant

Nous sommes en 2008.

Jacques Marchand est à la tête de Chrome Dur Industriel (Charente) spécialisée dans les traitements de surfaces de pièces aéronautiques.

Il ne veut pas se précipiter, mais seulement bien se préparer à sa transmission d’entreprise : c’est à dire être prêt lui-même, psychologiquement, et que son personnel soit également prêt à vivre cette transition.

 

1. Une transmission bien préparée est une cession au juste prix avec un personnel autonome par rapport à son chef d’entreprise

Des contacts qu’il prend localement, ce sont les deux principes majeurs qu’il retient.

Et il faut bien ce délai de 5 ans pour y arriver sereinement, en parallèle de l’exploitation courante de l’activité.

  • La valorisation de l‘entreprise au juste prix

Que veut dire un juste prix ?

Cela signifie d’abord que c’est un prix de marché, ni trop haut, ni trop bas pour une situation comparable (secteur, taille, profitabilité, endettement, carnet de commandes, investissements, qualifications, compétences, …) et qui rend l’acquisition finançable.

La tentation de certains cédants est de majorer d’entrée de jeu ce prix de marché, pour se laisser une marge de négociation avec le repreneur, qui va toujours chercher à négocier.

Cela n’a pas été le point de vue de Jacques Marchand qui s’est attaché à évaluer son entreprise dans la durée (d’année en année, il vérifiait que ce prix était confirmé) et dans une perspective de non négociation. Le prix, c’est le prix !

  • La préparation de son personnel à la transmission d’entreprise

5ans preparation transmission entreprise Facteur très important pour un repreneur : le personnel est autonome dans son activité opérationnelle. Il ne dépend pas constamment de son chef d’entreprise.
Il connaît ses objectifs, ses moyens, et les marges d’autonomie dont il dispose pour prendre des décisions de son niveau de compétences.

Pour cela Jacques Marchand a lancé dès 2009 plusieurs plans de formation de son personnel.
Parallèlement il s’est attaché à parfaire la documentation technique et commerciale de tous les dossiers clés de l’entreprise.

C’est pour cela que le prix n’était pas négociable.

C’était une cession clés en mains !

Ce que le repreneur a tout de suite reconnu, à sa juste valeur.
Donc pas négociable.

2. Un accompagnement rapide et transparent sur les savoir faire clés de l’entreprise

Longue préparation, mais cession et transfert du pouvoir très rapide : 6 mois pour la signature des actes et un mois seulement pour l’accompagnement.

  • Un accompagnement rapide du repreneur est le signe d’une transmission bien préparée

En effet, à partir du moment où l’organisation est claire, les procédures établies, la « lecture » de l’entreprise est aisée pour le repreneur (pour peu qu’il connaisse un minimum le secteur d’activité)

Comme le dit justement Jacques Marchand, cédant et repreneurs ont des personnalités, des caractères de chefs d’entreprise : des positions peuvent vite s’opposer, ne serait-ce quant à la vision de l’avenir.

  • Une transmission des savoir faire de l’entreprise dans les moindres détails

5 ans details preparation transmission entrepriseLe cédant doit s’efforcer de restituer toute « la substantifique moelle » de l’entreprise.

On dirait aujourd’hui son ADN.

Or, là aussi, nombre de cédants résistent à cette mise à nu de leur entreprise.

Il faut aller jusque dans les moindres détails, si nécessaire, pour bien saisir les tenants et aboutissants des choix, des décisions qu’a prises le cédant dans son environnement, passé et encore présent.

Comme le dit si justement Jacques Marchand : c’est dur de «  se mettre à poil » !

J’ai été témoin de la situation opposée : une transmission réalisée dans l’urgence (non préparée) qui a nécessité par la suite un accompagnement … de près d’un an !

 

Conclusion :

Nous sommes bien loin de l’esprit de la loi ESS, dite Hamon, sur l’information des salariés au moins 2 mois avant la cession d’une entreprise …

Ce qui montre bien qu’une entreprise viable attire naturellement des repreneurs aguerris.

Et que les entreprises qui ne trouvent pas de repreneurs, ou bien sont hors marché en termes de prix, ou bien ne valent rien intrinsèquement, ou bien sont restées trop dépendantes du cédant.

Action :

Comme pour des examens, préparez vous, préparez vous à votre transmission.
Vous ne serez jamais prêt trop tôt.

Et si un repreneur venait demain matin vous faire une offre de rachat alléchante ?

Le train ne passera pas deux fois.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

Vous êtes convaincu que vous avez 5 ans pour préparer votre à transmission d’entreprise.

Comment préparer votre transmission familiale de PME

Comment préparer la transmission familiale de votre PME

A qui et comment transmettre dans la famille?

A qui et comment transmettre dans la famille?

Découvrez un processus très pragmatique suggéré par nos amis québécois.

Les Centres de Transfert des Entreprises (CTE), sont des antennes régionales du Ministère des Finances et de l’Economie du Québec.

Ils ont formalisé un processus / test de sensibilisation des patrons d’entreprises familiales à la préparation de leur succession.

Très spécifique de la problématique complexe de la transmission familiale, cette approche très structurée reste une très bonne chek-list des questions à se poser en amont de toute décision de transmettre, qu’elle soit interne ou externe.

Ce test consiste à accorder un score de 0 à 5 à chacune des 48 questions réparties en 5 chapitres suivants

Vous, cédant, par rapport à votre entreprise, à votre famille

Traits dominants des deux premiers chapitres : clareté, lisibilité, progressivité, sécurisation du processus de transmission

Tout l’opposé d’une décision cachée jusqu’à dernière minute, avec arrivée brutale pour le personnel des nouvelles têtes : frustration des employés de ne pas avoir été informés des enjeux, options possibles, modalités de transition …

Cela suppose donc une vision partagée de l’avenir de l’entreprise entre dirigeants actuels et successeurs, et donc déjà une forte implication des successeurs potentiels dans la conduite des affaires.

Parcourons les différents sujets :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • 1. Les principales implications pour le cédant sont clarifiées et communiquées

Patrimoine

Retraite, revenus, projets, échéances

Quel profil de succession

Premier tri de candidats possibles

Vision d’avenir formalisée, communiquée, rôle éventuel dans la transition

Schéma de sortie définitive

  • 2. Les implications pour les successeurs le sont tout autant

Jeu ouvert, preuves à faire avant intronisation

Rôles clés déjà tenus aujourd’hui

Pertinence des compétences et expériences nécessaires en fonction de la stratégie d’évolution

Notion de mentor très intéressante : référent extérieur

Bascule vers un poste de co-pilotage affiché

Implications familiales reconnues

Processus et structures de transmission pour la continuité des affaires

Cette approche canadienne n’est pas sans rappeler le cadre de gouvernance des PME allemandes avec leur « Beirat » (conseil consultatif, auquel participent souvent les banques de l’entreprise), ou les PME italiennes : gouvernance qui favorise une fréquente transmission intra-familiale

Ceci soulève nombre de questions par rapport à la pérennité, la taille des PME françaises !

Les principaux sujets sont :

Santé financière

Perspectives d’avenir

Processus de décision

La plus grande continuité possible des affaires, pour grandir durablement avec tous les partenaires stratégiques de l’entreprise : clients, fournisseurs, financiers, …

Objectifs : le moins d’à-coups possibles

  • 4. Les modalités du transfert familial : communication et étalement dans le temps

Scénarios

Modalités négociées

  • 5. Les structures d’accompagnement de la transmission familiale (notion très importante)

Conseil d’Administration

Conseil de Famille

Référents extérieurs reconnus dans le Conseil d’Administration,

et garants du pilotage, de la mise en œuvre de la stratégie

(comme en RFA, Italie)

Vision stratégique formalisée, appropriée et communiquée par le successeur, puis

validée par le Conseil d’Administration et le Conseil de Famille.

Conclusions :

1) C’est un bel exemple d’une transmission familiale bien planifiée.

Dans le cas d’une transmission à un tiers : pourquoi ne serait-ce pas la même approche structurée, progressive, ne serait ce que vis à vis d’un repreneur industriel (concurrent) partageant au moins les mêmes valeurs ?

Pourquoi les ETI françaises sont-elles si rares ?

Pour la seule raison de vouloir rester en dessous des contraintes sociales d’une PME à plus de 50 salariés ?

2) Une PME familiale trop petite (inférieure à 50 salariés) n’est elle pas le syndrome du maintien du dirigeant dans sa « zone de confort » ?

Dépasser sa zone de confort à court terme, pour accéder à une PME à plus grand potentiel à moyen terme, n’est ce pas le prix à payer pour durer, pour la pérennité de votre entreprise?

Car c’est exactement le comportement des entrepreneurs partant de zéro (startup) … qui doivent savoir partager leur vision avec les fonds d’investissement … qui les accompagnent pour 5 à 7 ans.

Merci pour vos commentaires, ci-dessous !

Si vous souhaitez approfondir sur les CTE : cliquez ici

Video-témoignage du CTE sur une transmission familiale réussiecliquez ici

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Vous savez désormais comment préparer la transmission de votre entreprise familiale.

Crédit Photo : © laurine45 - Fotolia.com

4 erreurs de cédant dans un même dossier de transmission

Voici 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission …

C’est un cas vécu, récent, qui peut vous donner à réfléchir.

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Au départ un bel outil industriel à transmettre …

M. Georges, âgé de 66 ans, est de formation ingénieur.

Il est à la tête de l’entreprise familiale, qui porte son nom, … depuis 3 générations!

Faute de successeurs dans la famille, il a tenté de vendre son entreprise une première fois en 2008, sans succès.

Il tombe alors gravement malade : un cancer ….

3 ans de traitement et il reprend la direction de son entreprise à bras le corps.

A l’aube du centenaire de l’entreprise familiale il demande alors à une connaissance, un expert comptable, qui n’est pas le sien, de lui trouver un repreneur.

Cet expert-comptable est adhérent au CRA : il peut donc consulter les profils de centaines de repreneurs ayant publié leur projet de reprise.
Après une sélection parmi près de cent repreneurs potentiels (critères de formation ingénieur, expérience de PME, apport personnel conséquent) les premiers contacts débutent en février 2012.

C’est une belle affaire industrielle rentable (fabrication de joints et profils techniques pour industriels), qui détient un savoir faire technique certain, développe sa propre gamme de produits, avec une clientèle industrielle bien répartie en tailles et en secteurs industriels : aéronautique, automobile, produits bruns de grande consommation (environ 200 clients).

Les pièges du processus de cession de l’entreprise

Commence alors un parcours difficile … tant pour M. Georges que pour son repreneur, car les choses ne sont pas carrées d’emblée, et les frictions vont être nombreuses, au risque d’échouer une nouvelle fois.

  • La première erreur : les conseillers historiques du vendeur dans le processus de transmission

L’avocat et l’Expert Comptable de M. Georges ne sont pas des grands habitués de processus de cession d’entreprise. L’exercice de la Lettre d’Intention (LOI) est carrément escamoté, et l’on s’empresse d’aller, soit disant « directement », au Protocole d’Accord, pour « gagner du temps » …

Cela traîne pourtant …

Finalement l’intermédiaire de M. Georges s’énerve à cause du temps perdu et, en plus, du montant des honoraires réclamés par l’avocat pour produire le Protocole.

M. Georges en convient, et décide de changer d’avocat.

Au total 3 à 4 mois de perdu !

  • La deuxième erreur : un audit bâclé

Les audits traditionnels (comptable, sociaux, … etc.) ne posaient pas de problème particulier.

Par contre M. Georges savait qu’il y avait un risque du côté de l’audit environnemental, compte tenu de l’ancienneté du site

Il demande alors de le faire réaliser par l’APAVE, mais cherche à influencer les intervenants pour conclure sur la simple nécessité de mesures complémentaires à prendre pour être en conformité …

Le problème, en plus, c’est que le rapport traîne à sortir …

Près de 6 mois pour obtenir cet audit, de fait incomplet.

Il devra être complété par un expert demandé par le repreneur pour valider les conclusions du précédent, et, surtout, évaluer les risques résiduels dus à la situation.

Nous sommes déjà en Février 2013. Déjà un an …

  • La troisième erreur : les incohérences juridiques de création de la Holding

M. Georges a fait établir une holding en 2005, selon la technique d’apport partiel d’actif provenant de la filiale d’exploitation.

Mais sur un plan fiscal les montants des apports sont discutables, et un redressement est toujours possible.

M. Georges et son repreneur demandent à leurs 2 juristes fiscalistes respectifs de trouver une solution limitant le risque, et, surtout, le bornant dans le temps, ce qui n’était pas le cas auparavant. L’accord est finalement trouvé qui limite le risque à 250 K Euros (intégré dans la Garantie de Passif, borné à 3 ans).

  • La quatrième erreur : l’immobilier dans le patrimoine industriel

Ah ! toujours cette maladresse d’inclure l’immobilier dans le patrimoine de la société d’exploitation …

Non seulement l’immobilier professionnel fait partie de la Holding, mais il comporte également un appartement situé à Paris !

De plus ce local est le lieu de travail de la comptable, volontairement à distance des locaux industriels situés à 50 Km de Paris !

Le patrimoine immobilier total se monte tout de même à près d’un million Euros.

Cela pose alors un véritable casse-tête au repreneur : la société d’exploitation doit se financer sur 7 ans, alors que l’immobilier devrait se financer sur 15 ans !

Heureusement qu’il y avait une remontée de trésorerie importante au niveau de la holding, et un apport conséquent, pour faciliter le repreneur dans sa demande de financement auprès des banques.

Finalement les actes de cession sont signés en juin 2013 !

Tout est-il alors terminé ?

Le plus dur est fait, certes, … mais la transmission réelle ne fait que commencer.

La période d’accompagnement n’est pas un long fleuve tranquille …

Elle va apporter encore quelques frictions entre M. Georges et son repreneur:

– le repreneur s’est installé dans le bureau de M. Georges et avec sa ligne directe. Sauf que les appels client arrivent encore sur le téléphone portable de M. Georges. Le repreneur lui a demandé de récupérer cette ligne, pour pouvoir avoir en direct, et au bout de 3 mois déjà, les appels des clients et fournisseurs …

– les dossiers personnels de M. Georges ont été éliminés, comme si cela était de la correspondance personnelle , sans importance pour son successeur !

– Le savoir faire technique est peu documenté. C’est le Directeur technique qui a l’essentiel dans la tête, quand bien même les formulations techniques spécifiques aux clients sont dans les dossiers clients.

Mais, heureusement, le repreneur constate quelques points positifs:

– Le Directeur technique, connaît son métier et sait, de plus, réaliser de nouvelles affaires. Son engagement par rapport à la société, et, maintenant, le nouveau repreneur, est certain. Il avait envisagé de se porter candidat à la reprise de l’entreprise, mais ne disposait pas d’apport personnel conséquent

– L’ensemble du personnel est bien disposé vis-à-vis du repreneur, comme si une nouvelle ère de fonctionnement, moins opaque, avec plus de transparence, s’ouvrait pour les salariés

– L’entreprise a connu une faiblesse d’activité depuis le début de l’année, légèrement dissimulée par M. Georges, mais les marges sont maintenues.

Moralité :

Si vous, cédant, tenez à la pérennité de votre entreprise, essayez d’épargner toutes ces misères à votre successeur !

Car c’est au mieux de la simple perte de temps pour tout le monde,donc de l’argent gaspillé,

et, au pire, un risque d’échec, non seulement de la cession, mais peut-être de la bonne transmission à votre repreneur, voire de la pérennité de votre entreprise.

Merci pour votre attention.
A la semaine prochaine.

Jacques Jourdy.

Voilà les 4 erreurs d’un cédant dans un même dossier de transmission.

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Le choix stratégique de votre candidat repreneur

Bien plus important que le choix du prix de cession, le choix stratégique de votre candidat repreneur!

(Version podcast résumée tout en bas de l’article)

En fait, votre prix de cession ne sera que la conséquence de ce bon choix.

Si c’est juste le prix qui vous importe, alors le choix n’est pas difficile : au plus offrant! Et tant pis si votre entreprise n’y survit pas …. !

Soyons sérieux!

Si vous faites le choix du candidat le plus stratégique pour votre société, alors vous aurez les meilleures chances non seulement d’obtenir un bon prix, mais, en plus, un développement ultérieur de votre entreprise.

« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)

Cet adage remonte au XVIème siècle!

 

Vous allez découvrir dans cet article :

– pourquoi choisir le candidat le plus stratégique pour votre cession

– pourquoi un projet stratégique de reprise doit être porté par vous et votre repreneur

– comment mettre en oeuvre, avec succès, ce projet stratégique à deux

 

  • MIEUX QUE LA PERENNITE, LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DE VOTRE ENTREPRISE

  • Pour vous, cédant

La tentation est très forte, pour vous, de préférer une transmission à une personne physique, plutôt qu’à un groupe industriel. Car celui-ci pourrait élaguer certaines activités, restructurer, bref, faire fondre votre entreprise dans un ensemble plus impersonnel, avec tous les risques de suppression d’emplois à la clé.

Certes. Mais prévenir un tel risque n’est-il pas aussi se priver d’une opportunité stratégique de développement si le projet d’un groupe repose sur des activités complémentaires avec de réelles synergies et opportunités pour vos collaborateurs?

En tout cas, préférer, a priori, un candidat personne physique, n’a de sens que si celui-ci est aussi capable d’apporter une dynamique de développement durable à votre entreprise.

  • Pour votre candidat repreneur

C’est son intérêt que de concevoir avec vous un projet de développement stratégique, et cela l’est aussi pour la meilleure valorisation future possible. C’est également sa principale responsabilité vis-à-vis de vous et votre personnel.

Vous devez esquisser cette dynamique de développement futur dès votre phase d’entretiens, préalable à la Lettre d’Intention.

Vous devez construire ensemble le business plan des 5 prochaines années, lequel sera la référence de base pour valoriser votre société.

Le choix du bon candidat et du bon prix en dépend.

  • Et pour vos salariés

Une fois la cession réalisée, il sera très important pour vos collaborateurs d’être mobilisés par un nouveau défi afin de répondre à leurs inquiétudes sur l’avenir. Cela les aidera à dépasser la période de « deuil » de la transmission.

Ce qui veut dire qu’un bon point pour votre candidat serait de vous demander de rencontrer, dès la phase d’Audit, avec un engagement de confidentialité à la clé, vos collaborateurs-clés, sur lesquels vous avez toujours compté pour faire progresser votre entreprise.


  • LE PROJET STRATEGIQUE COMMUN A VOUS ET VOTRE REPRENEUR

    • Votre vision stratégique partagée est l’opportunité majeure de votre cession

    Il faut profiter des expériences professionnelles complémentaires de votre repreneur pour envisager des développements que vous n’avez pu faire vous seul, ou, du moins, avec les ressources humaines que vous aviez dans votre PME. C’est une nouvelle chance pour votre entreprise et vos collaborateurs que de construire un nouvel avenir, et de ne pas simplement consolider le présent. Car, souvenez-vous, c’est cette perspective qui motivera votre repreneur à vous choisir plutôt qu’un autre cédant.

    • L’apport d’expériences de votre repreneur 

Son cursus professionnel doit pouvoir apporter : expérience dans le secteur ou proche, un réseau relationnel dans la même activité ou une  similaire, une expérience de management dans une entreprise de même taille, des résultats tangibles de développement d’activité, des prises de décision stratégiques : réduction de coûts, recrutement de compétences nouvelles, lancement de nouvelles activités, … etc.

Pendant les entretiens préalables à votre choix de candidat, vous devez donc tester ses aptitudes à non seulement bien intégrer les caractéristiques de votre métier, au vu de votre dossier de présentation stratégique, mais aussi sa capacité à proposer des pistes d’améliorations en partant de l’existant. Tout de suite!

    • Les qualités nécessaires d’entrepreneur de votre repreneur

Les qualités d’un repreneur s’apparentent beaucoup à celle d’un créateur d’entreprise. La seule différence est que le candidat à la reprise préfère ne pas partir de zéro. Mais à part cela, il doit manifester, pour l’essentiel, les mêmes talents, à savoir :

l’écoute, de tous ses interlocuteurs, et des clients notamment : ce sont eux qui font le marché, qui passent les commandes, si leurs problèmes sont résolus de façon satisfaisante par votre offre et votre qualité de service,

l’esprit d’analyse, objective, et de remise en cause de la chose établie, concernant les modes de travail en interne, la façon de valoriser les savoir-faire. Il faut toujours tester de nouvelles hypothèses, ne pas s’arrêter à des formules anciennes, dépassées,

l’adaptabilité aux points de vue des autres, pour trouver des solutions aux problèmes, et arbitrer entre plusieurs solutions, en convaincant les parties prenantes, et, surtout, ne pas pêcher par orgueil de « patron » : JE DECIDE.

l’enthousiasme, l’esprit toujours positif pour dépasser les situations bloquées, les échecs temporaires, qui entraînera la motivation de vos collaborateurs.

la simplicité, la clarté, l’authenticité dans les relations humaines, dans le discours commercial, dans les consignes transmises aux collaborateurs.

Tout sauf une relation de « dominant« , le « je sais tout ». Une relation à autrui équilibrée est absolument nécessaire pour éviter les situations de blocage.

Tenez autant compte de ces qualités humaines dans le choix de votre candidat, que de son palmarès professionnel, ou bien encore de ses capacités financières, fussent-elles excellentes. Il en va de la survie de votre entreprise.

  • LE DEPLOIEMENT DU PROJET STRATEGIQUE PENDANT LA PERIODE D’ACCOMPAGNEMENT

    • Faites un diagnostic partagé de la situation, et affinez le plan de développement ensemble

    La version minimale est de réaliser ce diagnostic, à deux, à partir du dossier de présentation que vous avez remis à votre candidat : testez sa capacité à poser des questions complémentaires pertinentes sur la bonne compréhension des clés de réussite de votre entreprise sur son marché et sa concurence.

La version extrême, vous l’avez vu, consiste à permettre à votre candidat, avant négociation, de voir les 2 ou 3 hommes clés de votre entreprise (avec signature de leur part d’un engagement de confidentialité, et ceci uniquement dans le cas ou vous pensez l’issue favorable), de façon à obtenir un retour des perceptions réciproques : de votre candidat sur les collaborateurs et inversement.
Votre candidat pourrait ainsi déjà tester certaines idées de développement et recueillir les réactions de vos collaborateurs, et vous donner votre avis dessus.

  • Elaborez des plans d’actions avec tout le personnel

    Cette phase ne peut prendre place qu’après cession effective, disons les 3 premiers mois de l’accompagnement. Elle est indispensable pour mettre à profit cette période de transition. A ce moment-là tout votre personnel se pose des questions, et il est fondamental de vous présenter comme un tandem uni, vous et votre repreneur, pour planifier une évolution importante de votre entreprise. Créez des petits groupes de travail autour de chacun de vos chefs de service pour lister, définir les actions d’amélioration concrètes qui vont mobiliser tout le monde.

    • Motivez particulièrement tous vos salariés pendant cette période

    Fixez des objectifs de progrès à très court terme, mesurez les résultats, et faites les savoir à tout le monde lors de points d’avancement au cours du deuxième trimestre de votre période d’accompagnement. Soyez clair sur la transmission des pouvoirs qui va s’instaurer au fil du temps, selon les bonnes pratiques de changement. Montrez bien que tout ceci est planifié entre vous et votre repreneur.

Ainsi vous mettrez toutes les chances de votre côté pour que cette transmission soit profitable à tous : vous, une fois parti avec l’esprit serein, votre repreneur passionné par son défi, vos collaborateurs prêts à écrire une nouvelle page de leur histoire professionnelle.

 

Vous êtes autorisé, bien sûr, à ne pas être d’accord avec cette vision de la transmission, que j’ai insufflée dans chaque dossier réalisé.

Dites le moi dans le commentaire ci-dessous (Reply)!

La transmission d’une entreprise n’est pas seulement une problématique de continuité mais bien une opportunité de changement (au sens d’évolution), à ne pas laisser passer.

A vous lire. Jacques Jourdy.

Faites le bon choix stratégique de votre candidat repreneur!!!.

 

Les 10 étapes clés d’une vente de PME!

Voici une excellente video sur les 10 étapes d’une vente de PME.

Promue par la Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Essonne, cette video est extraite d’un film réalisé, de façon très professionnelle, par un groupe d’acteurs amateurs figurant les principaux rôles dans une vente de PME.

C’est très bien fait, et je vous recommande de la découvrir.

C’est fait très sérieusement, et il y a aussi de l’humour et du suspense …

Cliquez ici

Cela ne prend que quelques minutes. Les étapes mises en scène sont :

  • ETAPE 1 : LA DECISION DE VENDRE UNE PME

  • ETAPE 2 : LA PREPARATION DE LA VENTE DE PME

  • ETAPE 3 : LE DOSSIER DE VENTE DE PME

  • ETAPE 4 : LE CHOIX DU REPRENEUR

  • ETAPE 5 : LE CONSEIL VENDEUR

  • ETAPE 6 : LE CONSEIL ACHETEUR

  • ETAPE 7 : LA NEGOCIATION FINALE DANS LA VENTE DE PME

  • ETAPE 8 : LA DEMANDE DE FINANCEMENT DE REPRISE DE PME

  • ETAPE 9 : LA GESTION DE PATRIMOINE APRES LA VENTE DE PME

  • ETAPE 10 : LA SIGNATURE

Maintenant, voici mes commentaires personnels, sur chaque étape, dans cette deuxième video, personnelle, des

10 commandements pour optimiser la vente  de PME

 

(Version podcast tout en bas de l’article)

Vous devez aussi relire

– l’article sur le « Dossier stratégique de transmission d’entreprise »

– celui sur le « Business plan pour mieux transmettre votre société »

– et la « Stratégie d’immobilier de votre transmission »

Après lecture des 2 videos, oui, vraiment les deux, je vous le recommande, faites moi part de votre avis, dans un commentaire, et posez moi toutes vos questions!

Car vous devez tout faire pour optimiser les 10 étapes clés de la vente de votre PME!

A bientôt. Jacques Jourdy.