Pourquoi oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME?

 Pourquoi et comment oser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME ?

Vous avez vu la semaine dernière la représentation en 9 cases du modèle économique de toute entreprise, comme la vôtre.

En particulier ce découpage en :

– partie gauche : la capacité, l’efficacité à produire

– partie droite : la valeur proposée au client, la capacité à le capter, fidéliser

– et au centre, au croisement des deux moitiés, la capacité à innover et développer les nouveaux produits – services, qui développent le marché.

Eh bien aujourd’hui nous abordons un premier schéma de développement pérenne : le « dégroupage d’activités »

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Pourquoi et comment envisager le dégroupage d’activités avant de vendre votre PME

Ce dégroupage peut s’envisager sur 3 piliers :

  • 1) La spécialisation sur la partie amont de la chaîne de valeur ajoutée :

Comme déjà vu dans l’article sur les partenariats stratégiques, il apparaît parfois intéressant de faire réaliser une partie de votre offre par un partenaire plus puissant que vous, surtout s’il s’agit d’un stade de valeur ajoutée où l’effet d’échelle ou d’expérience permet d’abaisser les coûts.

Ce qui pourrait vraisemblablement être intéressant pour vous, à taille et moyens plus limités.

Ce raisonnement peut s’appliquer également à l’autre extrémité de la chaîne de valeur ajoutée : à savoir la relation client.

Un spécialiste des canaux de contact avec un marché peut valoriser son savoir faire auprès de différents fournisseurs plutôt concentrés sur la technique, l’amont du processus de fabrication de la valeur ajoutée.

Et il reste un 3ème type de positionnement de spécialisation qui est le centrage sur la capacité d’innovation, c’est à dire la conception de cette fameuse proposition de valeur client (élément central du modèle économique à 9 cases).

Vous avez là les 3 briques de dégroupage d’activités, traditionnellement vues comme devant être intégrées, pour réaliser le maximum de valeur ajoutée entre les fournisseurs et les clients.

Mais c’est cette intégration qui est de plus en plus difficile à tenir comme situation, compte tenu des positionnements concurrentiels des autres acteurs, qui, eux, se concentrent sur tel ou tel autre point de la chaîne de valeur ajoutée, et ne s‘éparpillent pas sur toute la chaîne.

Dans le diagnostic de votre activité, quels ont été les points forts et les points faibles relevés ?

Cela va vous donner une première orientation :

1) plutôt vous concentrer sur les points forts

2) et nouer des partenariats sur des points faibles

  • Les 3 profils possibles pour jouer le dégroupage d’activités avant cession de votre PME

  • 1) L’excellence opérationnelle et l’efficacité

La partie gauche est le domaine de l’efficacité, de la logique, du rationnel optimisé : pour cela vous devez être un gestionnaire stratégique de première classe, avec une vision objective sur les rapports de force entre concurrents, et à l’affût des mouvements stratégiques venant de groupes aux frontières de votre domaine d’activité.

C’est la bataille sur les coûts, les investissements lourds, les coûts fixes élevés, il faut croître plus vite que les concurrents, avoir été dans les premiers à sentir la tendance et avoir compris l’échelle à laquelle il faut se battre …

Etes vous prêt pour ce combat ? Avec les moyens financiers nécessaires ?

C’est plutôt le combat des grands groupes, non ?

  • 2) La culture de la valeur client

Vous êtes sur la partie droite de la matrice du modèle économique : la sensibilité, le flair pour comprendre ce qu’attendent vos clients et qu’ils n’ont pas encore trouvé auprès de la concurrence.

Une qualité de relation, de confiance, de proximité que vous savez gérer avec doigté, personnalisation, sans que cela vous perturbe dans vos processus techniques et commerciaux.

Vous êtes le meilleur pour fidéliser vos clients, les faire évoluer dans leur intérêt, mais dans le vôtre aussi bien sûr.

  • 3) La culture de l’innovation technique et commerciale

Ici c’est la double compétence, plus rare, due à un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel, qui vous rend à la pointe de l’innovation du produit – service à développer sur le marché, pour prendre des places avant vos concurrents, qui chercheront à vous imiter, mais toujours avec une longueur de retard.

Car c’est vous qui courez le plus vite, à décoder les attentes du marché, et à les concrétiser avec les nouvelles opportunités technologiques que vous maîtrisez.

 

Selon que vous vous sentez plus proche de l’un ou de l’autre de ces 3 profils,

vous savez intuitivement sur lequel des 3 piliers de dégroupage d’activités vous avez intérêt à mettre tout votre poids.

 

  • Exemple : La PME de fabrication / distribution d’équipements médicaux de haute technologie (BtoB)

Son activité peut se résumer selon les 3 piliers suivants :

1) Activité de fabrication : essentiellement 2 gammes de produits, correspondant à 2 pathologies distinctes : gastro-enterologie, et urologie.

2) Activité d’innovation : un portefeuille de brevets, déposés à un niveau international, exploités en partie sur ces 2 gammes de produits, mais aussi sur une 3ème famille pathologique, encore inexploitée (besoin d’études cliniques encore longues).

3) Activité de commercialisation : réalisée en direct en France vis à vis des grands centres chirurgicaux spécialisés, et à travers des partenaires non exclusifs à l’étranger, essentiellement en Europe.

Le diagnostic stratégique a fait apparaître les points forts et points faibles suivants :

– la fabrication était réalisée en trop petites quantités, quand bien même à coûts réduits, puisque c’était une filiale en Tunisie qui le faisait, avec un savoir faire de qualité et de précision,

– l‘entreprise était prolifique en capacité de développement de nouveaux produits et dépôts de brevets. Elle rivalisait avec les plus grands noms américains sur une bonne partie de sa gamme,

– la commercialisation était surtout efficace en France, et dans quelques pays d’Europe (Belgique, Grèce, Hollande). Mais ceci reposait essentiellement sur un relationnel particulier du patron avec quelques équipes de chirurgiens.

La PME n’avait pas eu les moyens marketing suffisants pour asseoir sa notoriété à un vrai niveau international.

A votre avis quel devait être le pilier parmi les 3, qui devait être renforcé,

quitte à trouver des partenariats stratégiques pour les deux autres ?

Evidamment sa force était dans sa capacité d’innovation, reposant sur une équipe talentueuse qu’il s’agissait d’ailleurs de fidéliser, et donc de faire croître, sans être entravé par une limitation de moyens, la production et la commercialisation en réclamant beaucoup également.

Or il existait des compagnies importantes,

– soit spécialisées dans la production en salle blanche  à grande échelle,

– soit de commercialisation auprès des équipes médicales spécialisées par grande pathologie, pays par pays, à un niveau international.

Mais telle n’avait pas été la vision du chef d’entreprise jusque là, qui mettait un point d’honneur à réaliser la chaîne entière de valeur ajoutée, sur la base d’un intuitu personae important.

Mais ce n’était pas le bon choix stratégique.

Et donc quid de la pérennité de l’entreprise …?

CONCLUSION :

La tentation est souvent grande de couvrir tout un processus à valeur ajoutée : de l’achat de matières jusqu’à l’expédition des produits au client final.

Mais, d’une part, il faut pouvoir être un véritable homme – orchestre pour savoir jouer des différents instruments de la « partition complète de valeur ajoutée »,

et, d’autre part, vous trouverez toujours sur votre chemin quelques champions très spécialisés qu se mettront en travers de votre route.

ACTION :

Re – considérez votre chaîne de valeur ajoutée, en vous posant les questions fondamentales, que nous venons de parcourir.

Le choix de dégroupage d’activité est souvent vécu comme un déchirement, un abandon de quelque chose que vous saviez faire.

Oui, mais mieux que les autres, ou simplement comme les autres ?

Il faut toujours concentrer vos forces là où vous excellez !

 

Merci d’avance pour vos commentaires et questions.

La semaine prochaine : 2ème cas d’application à un de mes dossiers : la « Longue Traîne ».

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Réfléchissez bien à pourquoi et comment réaliser le dégroupage d’activités avant cession de votre PME.

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