Les facteurs psychologiques clés de la transmission

Les facteurs psychologiques sont clés pour la réussite de votre transmission, car la transmission d’entreprise n’est pas qu’une affaire de chiffres.

Consultez également un article plus récent : les 4 obstacles psychologiques avant cession

Nous allons voir dans cet article :

– Pourquoi la psychologie des acteurs est primordiale dans votre passage de relais?

– Quels sont les outils essentiels pour décoder les situations de blocage psychologique lors de votre transmission?

– Quelles sont alors les bonnes pratiques que vous devez adopter pour conduire, avec succès, ce projet de changement dans votre entreprise?

  • LA PSYCHOLOGIE DES ACTEURS DANS LE PASSAGE DE RELAIS

Au début des contacts, l’essentiel de la partie psychologique se joue seulement entre vous et le repreneur.

Néanmoins, cette relation psychologique n’a rien à voir avec celle d’un « vendeur » face à un « acheteur« , où les affects ne prennent pas du tout la même importance.

En effet, d’un côté, pour vous, la charge émotionnelle peut être forte, car vous avez, soit créé, soit repris cette entreprise, y avez consacré toute votre énergie, et êtes sur le point de vous en séparer, définitivement.

De l’autre côté, votre repreneur, caresse l’espoir de réaliser un projet fort et engageant, comme il n’en a encore jamais eu, bref, une part de rêve, avec un existant de votre entreprise qu’il ne maîtrise pas encore.

Force est de constater que vous pouvez, chacun, ressentir des craintes et des doutes sur la faisabilité de l’opération, due notamment à l’attitude de l’autre partie, et nourrir des sentiments qui vont perturber votre relation, d’autant plus que le pouvoir va devoir, progressivement, changer de mains.

Les principaux ressentis possibles sont :

  • Pour vous

    • la peur

La peur de vous tromper dans le choix du repreneur, et la peur du vide après avoir quitté votre entreprise, qui était toute votre vie.

Ces peurs peuvent se manifester de différentes façons :

– la fuite devant les responsabilités à assumer (gel des décisions engageant l’avenir, évitement des contacts, refus des questions de collaborateurs),

– ou bien l’hyperactivité dans le présent, entraînant un manque de temps à consacrer à la préparation de votre cession,

– ou bien encore le déni de la situation réelle de l’entreprise (pas obligatoirement optimale?) devant un repreneur exigeant, et critique.

    • la tristesse

Celle d’être arrivé à un moment clé de votre vie, de tourner une page, irréversible. Sentiment de perte, de deuil. Risque de dépression.

Cela peut se manifester par un discours négatif (tout ce que vous n’avez pas eu le temps de faire avant la cession, le moment non opportun où arrive cette transmission) contradictoire avec votre volonté de pérenniser votre entreprise, malgré tout.

    • la culpabilité

Celle de quitter, « d’abandonner » votre équipe, que vous avez forgée à votre image.

Va-t-elle s’adapter au nouveau dirigeant?

Cela va-t-il entraîner certains de vos collaborateurs à quitter votre entreprise?

Ensemble d’événements sur lesquels vous ne pouvez avoir prise, mais dont vous vous sentez responsable.

  • Pour le repreneur

    • la peur de se tromper, symétrique de celle du cédant

Votre repreneur avait un projet cible avant de vous contacter. Votre entreprise correspond-elle bien à son envie? Veut-il la transformer pour qu’elle rejoigne sa cible?

Il a une boulimie de questions à poser, pour bien comprendre s’il peut ou non réaliser son rêve!

Même si, plus sûrement, il adopte un principe de réalité : reprendre votre société comme elle est, et la faire évoluer avec son équipe, si celle-ci partage bien sa vision d’avenir. Progressivement, et pas brutalement.

Mais, avant de conclure, il ne peut échanger avec votre équipe! Il boue d’impatience et d’envie de passer à l’action. Mais il est en manque d’informations. Relisez le guide pratique du repreneur d’entreprise.

    • Le besoin d’affirmation de soi

Votre repreneur veut réaliser son projet …. et pour réussir, il doit, contrairement à son envie d’être « entreprenant », faire preuve de beaucoup d’humilité, vis-à-vis de vous, et prochainement de vos collaborateurs, de vos clients, de vos fournisseurs …..

Difficile d’affirmer son leadership dans ces conditions!

Et pourtant il faudra le faire, mais seulement le moment venu, au risque de ne pas trouver sa place, son autorité, malgré sa légitimité officielle (vous l’avez bien choisi pour cela).


 Le point commun de tous ces ressentis est que, la plupart du temps, ni vous, ni votre repreneur, ne voulez vous les avouer!

Cela reste, souvent, dans le non-dit, voire pire, dans le refoulé.

Voyons, pourtant, quels sont les principaux mécanismes agissant dans la relation à autrui, particulièrement dans des situations à forts enjeux.

 

  • OUTILS DE DEBLOCAGE DE SITUATIONS

En effet, Il existe, depuis des décennies, quelques outils simples permettant de décoder les attitudes, principalement dans une relation de 1 à 1, ici vous <-> repreneur, mais qui peuvent aussi éclairer une relation de 1 à plusieurs.

C’est ce qui vous permettra de comprendre, au fil du temps, le bon ou mauvais état psychologique de chacun (vous et le repreneur), et ce sera capital pour la suite, dans la relation vis-à-vis du personnel de l’entreprise.

  • Les outils de diagnostic
  • La grille des « Positions de Vie » (Analyse Transactionnelle)

L’analyse transactionnelle vise à interpréter toute relation comme une somme de « transactions » instantanées ou durables, en termes de « pouvoir » d’indépendance ou de dépendance par rapport à l’Autre.
Il faut bien sûr que votre relation avec votre repreneur soit +/+, chacun respectant l’autre. Surtout pas une relation de dépendance de l’un par rapport à l’autre, quelles que soient vos compétences et expériences respectives.

Pour approfondir l’Analyse Transactionnelle, cliquez ici


  • Le triangle dramatique de Karpman

Le Triangle dramatique, dit aussi Triangle de Karpman, est un schéma d’analyse mettant en scène trois types de rôle possibles joués par des personnes en relation : Victime, Persécuteur, ou Sauveur (ces différents rôles pouvant être joués par une même personne au cours du temps).

Dans notre contexte, ce schéma est particulièrement intéressant pour votre relation au personnel de l’entreprise : celui-ci ne doit surtout pas se placer en « Victime« , et vous et votre repreneur ne devez pas tomber dans le piège de rôles alternés entre « Persécuteur » (risque du repreneur) et « Sauveur » (votre propre risque).

 

  • Les outils de traitement
  • Le triangle thérapeutique de Coosman

On sort du triangle dramatique en rétablissant un dialogue, de type « éducatif » (au sens d’élever l’Autre à ce qu’il doit être) par le rôle du « Parent Normatif » qui a pouvoir de Protection, du « Parent Nourricier » qui a pouvoir de Permission, et au « devenant Adulte », c’est à dire « autonome », qui accède au pouvoir de Puissance (= responsable de ses actes dans sa relation à autrui).
Dans notre contexte de transmission, pour que le personnel puisse exprimer sa « Puissance », il faut que le cédant use de son pouvoir de « Protection » (écoute, maintien de règles et de positionnements acquis) et le repreneur de son pouvoir de « Permission » (ouverture à des changements, des expérimentations, en faisant confiance aux collaborateurs).


Pour approfondir ces 2 notions de « Triangles », le dramatique et le thérapeutique, cliquez ici

  • Le « cycle de réponse au deuil », appliqué au changement, du Dr Kubler-Ross

Appliquée au changement, la théorie du cycle de réponse au deuil de Kubler-Ross décrit, malgré des expressions individuelles différentes par leur intensité, cinq étapes successives de la réponse émotionnelle au changement

Il faut vous attendre, vous et votre repreneur, à faire face à des réactions individuelles, ou collectives, manifestant cette résistance au changement.

A vous deux de les repérer et de les traiter,  pour ne pas rester bloqués.

 

Pour approfondir les manifestations de la résistance au changement, cliquez ici

 

Débloquer des situations qui risquent de faire échouer la transmission – avant, pendant, et après la cession – peut nécessiter de vous faire accompagner par un spécialiste.

Cela en vaut bien autant la peine que de prendre un conseil vendeur :-).

Je vous recommande alors 2 choses :

1) Pour approfondir ces concepts, ici rapidement présentés, lisez le passionnant ouvrage de Dominique Baumgartner : « L’inconscient dans la relation en entreprise« , qui a été promu par L’Association Progrès du Management (APM), une référence!

Ou le même en version e-book, immédiat et moins cher 🙂 :



2) Contacter Dominique Baumgartner, qui a fondé le cabinet de « Coaching des Relations En Entreprises »

Ce conseil que je vous donne est également valable à titre personnel, pour vous, pour préparer et consolider votre projet de vie après la cession.

  • LES BONNES PRATIQUES POUR GERER LE CHANGEMENT

Il existe des bonnes pratiques permettant de gérer ce changement, à partir du moment où il est reconnu, nommé, rendu conscient à chacun. Tout faire sauf le nier, le minimiser.

Les bonnes approches sont principalement :

  • Donner un cadre et un sens au changement pour tous

Il vous appartient d’« écrire », à tous les deux, vous et le repreneur, une mise en perspective, à raconter au personnel, composée par :

vous, cédant, les grandes lignes de ce qu’a été la croissance de votre entreprise jusqu’à aujourd’hui (selon votre style, avec, si possible, des notes d’humour, tout n’a pas été rose …)

– et, votre repreneur, de ce qu’a été sa propre histoire professionnelle, les traits saillants qu’il a déjà perçus de l’entreprise, ce qu’il peut y apporter, et les grandes lignes d’évolution possibles, qu’il voudrait approfondir avec chaque membre du personnel.

  • Programmer les étapes du passage du relais entre vous et votre repreneur

Vous devez définir, planifier (à la semaine, au mois, pendant toute la période d’accompagnement, maximum 6 mois) les passages de relais entre vous et votre repreneur, à travers les différentes instances et réunions qui jalonnent votre agenda : réunions commerciales, techniques, gestion, … etc.

Définir et jouer vos rôles respectifs : le Qui, Quoi, Quand, Comment de la préparation des projets, partage d’idées, prise de décision, contrôle des actions

Au fil du temps vous laisserez votre repreneur « prendre votre place » dans la préparation et l’animation de ces réunions avec les collaborateurs, puis dans les prises de décision et le contrôle des résultats.

Votre repreneur pourra alors s’affirmer comme étant le nouveau capitaine à bord, …

et vous … vous effacer, parce qu’il n’y a pas de place pour deux!

 

Commentez, commentez! Afin de mieux répondre à vos attentes.

Ainsi vous serez armés pour maîtriser les facteurs psychologiques clés de la transmission d’entreprise!

A bientôt. Jacques Jourdy.

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