Le dossier stratégique de transmission d’entreprise

Bienvenue sur le blog de la transmission d’entreprise!

Aujourd’hui un article de fond (Catégorie « Méthodes ») pour vous transmettre l’expérience de l’élaboration d’un excellent

« DOSSIER STRATEGIQUE DE TRANSMISSION DE VOTRE ENTREPRISE ».

Les deux précédents articles, (cliquez dessus)

« Un excellent Guide sur la transmission d’entreprise »

et

« Votre entreprise vaut plus que son bilan »

mentionnent bien le dossier de présentation comme document très important du processus de transmission d’entreprise.

Certes. Mais toute la différence vient de la façon dont il est constitué et de ce qu’il apporte au repreneur potentiel. Il faut qu’il ait du relief, il ne faut pas en faire une présentation plate, auto-sufffisante!

Voyons les 3 chapitres essentiels, et dans chacun d’eux, ce qu’il faut faire et ne pas faire :

  • ACTIVITES ET RESSOURCES STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

    • Activités et savoir faire

      • A faire : décrire les métiers pratiqués, si nécessaire, les différents stades de valeur ajoutée, en précisant le niveau de qualifications professionnelles pour caractériser les emplois occupés.
      • A ne pas faire : détailler trop précisément les lignes de produits / services réalisés, et rentrer dans la technique spécifique à l’activité
    • Clientèle

      • A faire : segmenter la clientèle, par nature de besoins servis, par secteur industriel aussi, en utilisant la loi des 20 – 80 (20% des clients faisant 80% du CA), et montrer l’évolution de la composition du portefeuille client de l’entreprise
      • A ne pas faire : nommer les clients dans le dossier (même si l’acheteur a signé un accord de confidentialité pour accéder au dossier)
    • Moyens de production

      • A faire : lister les principaux matériels et équipements, en précisant leur âge, niveau de capacité utilisée, coût de re. vient horaire (en annexe la liste complète). Décrire les locaux et l’occupation des sols, avec des précisions sur le bail, si besoin. Evolution mensuelle des stocks.
      • A ne pas faire : oublier de préciser les moyens et méthodes de gestion : de la production, du commercial (devis), de la facturation, les moyens informatiques
    • Ressources Humaines

      • A faire : faire un tableau exhaustif de : matricule, poste occupé, salaire brut annuel, âge, ancienneté, en soulignant les éléments clés de l’entreprise. Indiquer s’il existe des liens familiaux.
      • A ne pas faire : faire un listing nominatif des employés
    • Structure, Actionnariat

      • A faire : dresser un organigramme simplifié situant les personnes clés de l’entreprise. Lister tous les actionnaires avec leur nombre de parts sociales
      • A ne pas faire : rentrer dans l’historique des différentes étapes ayant conduit à la structure et l’actionnariat  actuels
    • Donnés clés financières

      • A faire : résumer dans un tableau, sur les 5 dernières années : CA, Valeur Ajoutée, EBE, REX, RN, CAF, Trésorerie nette, Effectif. Et rien d’autre!
      • A ne pas faire : entrer, à ce stade, dans le détail des comptes de bilan et résultats. PAS AVANT LE CHAPITRE SUIVANT!
  • DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

    • Marché

      • A faire : donner une vision d’ensemble facilitant la compréhension du positionnement occupé par l’entreprise : là où elle est bien présente, là où elle est volontairement absente. Marché à découper en quelques segments de clientèles (voir plus haut)
      • A ne pas faire : faire l’impasse sur cette vision structurée du marché (si besoin vous faire aider pour réaliser cette partie)
    • Concurrence

      • A faire : nommer et qualifier les principaux concurrents sur chaque segment de marché
      • A ne pas faire : omettre de mentionner des concurrents sur des segments où votre entreprise est peu présente
    • Stratégie commerciale

      • A faire : faire un tableau de l’activité commerciale réalisée par chaque collaborateur. Qualifier le mode de prospection. Identifier les atouts différentiels de l’entreprise par rapport à la concurrence, sur chaque segment de clientèle. Expliquer, illustrer les critères de sélection de la demande, et donc tous les cas de non suivi de la demande
      • A ne pas faire : donner l’impression que vous êtes le leader sur votre marché. Peu crédible. Ou bien mauvaise segmentation du marché ( nous y reviendrons plus loin, dans un autre article )
    • Investissements à venir

      • A faire : à détailler sur chacun des plans techniques, humains, et financiers. A mettre en relation avec votre stratégie commerciale, et montrer ce qu’ils ont de différent des orientations des investissements des concurrents
      • A ne pas faire : faire croire qu’il n’y en a pas d’importants à réaliser. Cela majore artificiellement le cash flow des années futures. Le repreneur n’y croirait pas
    • Stratégies de développement possibles

      • A faire : caractériser 2 ou 3 scénarios possibles de développement de produits / prestations déclinés selon les segments de clientèles, avec ses avantages et ses inconvénients. Montrer votre choix tendanciel jusqu’à présent, et quelles compétences additionnelles seraient nécessaires pour choisir d’autres scénarios que l’actuel
      • A ne pas faire : considérer qu’il n’y a qu’une seule stratégie possible : la vôtre jusqu’à présent!
  • DOSSIER FINANCIER ET BUSINESS PLAN STRATEGIQUE

    • Analyse résumée des Comptes

      • A faire : les bilans et comptes de résultats sont à mettre en annexe. Ici il faut juste synthétiser les principales variations de quelques lignes clés : charges de personnel, sous traitance, variation de stocks, amortissements, charges financières, … qui peuvent expliquer les variations du REX ou du RN
      • A ne pas faire : remonter au delà de 3 ans en arrière. Cela ne sert à rien.
    • Trésorerie disponible

      • A faire : faire un graphique mensuel de l’évolution de la trésorerie, pour faire ressortir ses points hauts et bas, et dégager de ce fait la trésorerie excédentaire disponible
      • A ne pas faire : entrer dans des explications de détail de vos placements faits en temps voulu ou non. c’est secondaire. Il faut simplement comprendre le cycle habituel des rentrées et sorties d’argent
    • Retraitements éventuels

      • A faire : corriger, si nécessaire, des éléments de salaire concernant le dirigeant et des éventuels collaborateurs familiaux. Se caler sur des prix de marché usuels, et en tenir compte dans les REX et le RN
      • A ne pas faire : retraiter des événements non récurrents, sous prétexte de lisser des effets aléatoires d’activité. Il faut s’en tenir à la réalité stricte
    • Evaluation (DCF, multiples)

      • A faire : faire les principales hypothèses concernant les 6 éléments suivants : Activité (volume et prix), Compte de Résultat, Bilan, BFR, Investissements, Trésorerie, de façon à pouvoir appliquer les méthodes de DCF et de multiples de REX ou RN (Sujet sur lequel je reviendrai plus loin)
      • A ne pas faire : simplifier à l’extrême les hypothèses de CA et de charges, en appliquant des ratios tirés du passé. Cela n’apporte rien. Et comme diraient les financiers aujourd’hui : « Les performances passées ne sont pas nécessairement indicatives des performances futures. Elles ne sont pas constantes dans le temps »!

Voilà l’essentiel sur un excellent Dossier de présentation.

Voyez vous des choses essentielles pour vous n’y figurant pas?

Dites le moi tout de suite dans le commentaire ci-dessous. Et bon courage pour votre dossier stratégique de transmission de votre entreprise!

A bientôt. Merci.

Jacques Jourdy.

Une réflexion au sujet de « Le dossier stratégique de transmission d’entreprise »

  1. Bonsoir,
    Effectivement, cette fois, votre article est plein de conseils!
    Cela paraît simple à la lecture, mais j’imagine que cela doit être un peu plus compliqué à rédiger, documenter, et mettre en forme.
    Ne faut-il pas obligatoirement un homme de l’art pour réaliser ce dossier de façon professionnelle?
    Bien à vous.

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