Les qualités relationnelles d’un entrepreneur dans sa reprise d’entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017 des profils très différents de repreneurs ont témoigné de leurs réussites dans leurs reprises d’entreprise.

Daniel Porte, repreneur avec succès, il y a 3 ans, de l’entreprise Monnet Sports, à Montceaux les Mines (71) a reçu le Prix de l’Audace pour sa reprise réussie.

Il a témoigné sur 4 temps forts de ses relations dans son processus de reprise

1) La relation de confiance entre cédant et repreneur

De nombreux repreneurs, et de cédants, s’imaginent souvent, avant le début des contacts, que la réussite d’un projet de transmission – reprise d’entreprise va reposer essentiellement sur des chiffres et des constats objectifs :

– les résultats économiques sont-ils assez bons pour attirer des candidats exigeants, ou bien, vu du cédant, suffisants pour justifier d’un prix de cession optimal ?

– la croissance, la pérennité de l’activité est-elle assurée, par rapport à de nouvelles formes de concurrence ?

– les parts de marché sont-elles suffisantes pour garantir le niveau de marge actuel, et donc celui sur lequel sera fondé le Business Plan ?

Certes, tous ces éléments vont jouer dans l’appréciation de la valeur actuelle et future de l’entreprise.

Et les discussions techniques, financières, puis juridiques ne manqueront pas pour trouver un accord sur le prix de la transaction.

Mais, si dès le début, et tout au long du processus d’approfondissement du diagnostic, puis du plan de développement, cédant et repreneur ne nouent pas une relation de confiance qui permette de travailler cartes sur table, sans faux semblant, sans « erreurs ou omissions », alors il y aura peu de chances d’aboutir.

Nombre d’obstacles apparaîtront tôt ou tard dans les discussions sur des points précis, parfois de détail, et qui peuvent bloquer l’accord final, jusqu’au dernier jour.

Cela a été dès le début la conviction de Daniel Porte qui, pourtant, se savait, dès l’origine, pas le meilleur profil pour reprendre l’entreprise : il ne connaissait nullement le métier !

2) Les négociations avec les banques

Il en est de même avec les banques.

Beaucoup de conseils vont diront que l’art et la manière d’élaborer un bon Business Plan qui puisse convaincre les établissements financiers est très important pour obtenir les financements que vous souhaitez.

Ce n’est pas faux.

Mais ce n’est pas tout.

Comme le rappelait, dans un autre témoignage, Nicolas Robinet, repreneur de l’entreprise Phybris-Spa à Reims, le banquier juge autant la qualité de l’homme porteur du projet de reprise, que les tableaux de chiffres, qui seront très vite faux par rapport à la réalité à venir.

Encore une fois la confiance est clé entre le Chargé d’affaires de la banque et l’entrepreneur.

Ceci se jouera aussi sur des dimensions purement comportementales :

– humilité du repreneur devant un environnement qu’il ne maîtrise pas encore complétement

– capacité à faire face à des coups durs, à s’adapter par rapport aux événements, contrairement à la route tracée dans le Business Plan

– montrer qu’il n’est pas seul dans son entreprise, qu’il a autour de lui une équipe de collaborateurs aux postes bien définis, aux responsabilités claires, capables de conduire l’entreprise au jour le jour sans faire appel incessamment au chef d’entreprise.

3) L’accompagnement d’un réseau d’entrepreneurs

Ne pas être seul.

Dans la reprise d’entreprise comme pendant les 100 premiers jours de la reprise, le repreneur ne doit surtout pas être tout seul.

Certes le cédant est là pendant la classique période d’accompagnement du repreneur.

Mais il lui faut aussi un regard extérieur détaché de l’activité de l’entreprise, de l’histoire de la société, pour le guider et l’aider à bien percevoir les réactions et les comportements de son nouveau personnel à ses propositions d’évolution.

Le Réseau Entreprendre, est un alors un allié précieux : réseau de chefs d’entreprise, tous encore en exercice, de proximité, connaissant les rouages de l’économico-social local.

Le parrain du repreneur va suivre ce nouveau chef d’entreprise pendant 2 ans pour le conforter dans les bonnes décisions à prendre, les bonnes évolutions à négocier

4) La prise en mains de l’entreprise

Comme le raconte très bien Daniel Porte, la prise de contact avec le personnel de l’entreprise doit se faire avec tact : toujours humilité sur le savoir, la connaissance, du métier, a fortiori s’il ne le connaît pas dans le détail, au moins sur le plan technique.

Par contre il ne doit pas hésiter à communiquer, faire partager sa vision de l’avenir de l’entreprise.
C’est cela qu’attendent les salariés quand un nouveau chef d’entreprise arrive : faire part de ses expériences réussies dans d’autres domaines et qui peuvent aisément se transposer dans l’entreprise.

C’est cela la valeur ajoutée d’un repreneur par rapport à un cédant

Conclusion

La transmission d’entreprise n’est pas tant un processus juridique et financier qu’une rencontre humaine dans laquelle les 2 parties partagent un but commun, avec des valeurs communes, plus tournés vers l’avenir que vers le passé.

Contrairement à la vision financière, voire historique du chemin parcouru par le cédant

 

L’énergie pour se reconvertir à 48 ans et reprendre une entreprise

Au Salon des Entrepreneurs de Paris 2017, un témoignage a particulièrement surpris la salle de repreneurs potentiels : le Prix de la Reconversion des Trophées CRA de la reprise 2017.

Il s’agit d’un cas pas banal, qui montre la détermination, le « feu sacré » que doit posséder tout repreneur dans ce processus de transmission d’entreprise.

C’est l’histoire de Jean Panel, militaire de carrière!

Lieutenant Colonel de l’Armée de Terre, ayant participé à des opérations en Bosnie, et même en Afghanistan, et revenu dans un poste administratif à l’Etat Major des Armées à Paris, il a vu sa progression de carrière barrée par une réorganisation interne qui l’empêchait de continuer de monter en grade, n’ayant pas suivi l’Ecole de Guerre, formation indispensable pour accéder au grade de Colonel!

Une démotivation forte s’en est suivie pour les tâches administratives qu’on voulait lui confier, alors qu‘il ne rêvait que d’opérationnel.

Le Ministère proposant des mesures d’accompagnement pour un départ volontaire des cadres de l’Armée, Jean a saisi l’opportunité pour … reprendre une entreprise.

Monde qui lui était pourtant totalement inconnu, quand bien même il avait de multiples expériences de commandement des hommes, dans des compagnies qu’il avait conduites dans des opérations à risque.

Mais de là à gérer une petite entreprise, dans une activité technique et économique qu’il ne maîtrisait pas … il y avait un grand pas à franchir!

La première étape à franchir : le bilan de compétences

Paradoxalement, pour Jean, maîtriser un nouveau métier n’a pas été la chose la plus difficile.

Ce qui a été d’abord le premier obstacle, sur le plan psychologique, c’était de quitter l’Armée.
Homme de conviction, d’honneur, de sens du devoir et de servir, il ne lui était pas facile de quitter non seulement son activité professionnelle, mais aussi tout son milieu social de référence, pour lui et toute sa famille : 5 enfants!

Se sentant encore assez d’énergie à mettre au profit d’une aventure humaine, avec le goût de l’adaptation permanente à un nouvel environnement, il a eu raison de faire appel à un regard extérieur sur ses aptitudes à devenir un chef d’entreprise.

Pour cela la voie est connue : faire un bilan de compétences et dessiner, avec un conseiller, un coach aujourd’hui, les pistes d’évolution possibles.
Pendant ce temps préparer son entourage, échanger sur les conditions, les modalités d’un changement de vie accepté par le milieu familial et social.

Il a fallu environ 1 an à Jean pour réaliser cette première étape de façon positive.

Il était alors convaincu de sa capacité et avait convaincu ses proches de la faisabilité de cette nouvelle page à écrire.

Voici son témoignage, avec ses mots :

La deuxième étape : la préparation à la reprise d’entreprise

Avant de se décider, de façon spontanée, sur le type d’activité qu’il souhaitait reprendre, il a commis l’erreur, qu’il reconnaît bien volontiers, de vouloir tester, seul, toutes les opportunités possibles.

Il s’est mis en chasse, tout seul, des opportunités de rachat d’entreprises, moyennant son enveloppe financière fixée, en consultant toutes les sources d’information sur la reprise d’entreprises.
Il y en a tellement qu’il y a de quoi se noyer!

Bien mal lui en a pris!
Il a examiné en l’espace d’un an pas moins de 13 dossiers possibles.
13 échecs!

Pourquoi?
Parce qu’il n’avait pas intégré la fait que, pour reprendre une entreprise, il faut bien maîtriser tous les techniques et outils qui permettent de progresser pas à pas avec un cédant d’affaire.

De façon à ce que ce cédant vous prenne au sérieux, au moins dans le processus de discussion, de négociation, avec toutes les conditions techniques, économiques, humaines, financières, et juridiques nécessaires pour conduire à une transmission réussie, pour les deux parties prenantes.

Il faut pour cela suivre une formation à la reprise, qui explique toutes les choses à savoir faire, et ne pas faire, le tempo avec lequel les faire, apprécier et tester les réelles intentions et conditions du cédant.

La troisième étape : le processus de reprise d’entreprise

La troisième année de recherche a été la bonne.

Une fois que Jean a suivi cette formation à la reprise d’entreprise, qu’il a constitué une task force avec un expert comptable, un avocat, et son conseiller d’entreprise (coach), tout est allé très vite.

Le 14ème dossier a été le bon : une menuiserie dans le Centre de la France, qui avait un bon potentiel technique et humain, et à sa taille pour le financement.
Il s’est alors inscrit au cycle de formation du CAP de menuisier, a fait ses stages, tout en conduisant sa démarche de reprise.

Depuis sa reprise, intervenue maintenant il y a plus de 3 ans, il a développé l’entreprise, embauché, déposé un brevet pour un nouveau produit, qui lui a ouvert de nouveaux marchés …

Il lui faut maintenant gérer la croissance
Quel bonheur, mais quel travail aussi!

Le jour où vous céderez votre entreprise ….

Souvenez-vous de ce parcours que tout repreneur potentiel doit avoir fait pour vous prouver qu’il est votre homme de la situation, même s’il ne vient pas de votre métier!

Un autre exemple de maîtrise d’un nouveau métier, et un apport d’expérience bénéfique pour l’entreprise reprise, dans le prochain article.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

L’esprit d’entrepreneur des repreneurs d’entreprise

Chaque année, a lieu au Salon des Entrepreneurs de Paris (début février), une conférence visant à
– célébrer la réussite de repreneurs d’entreprise d’il y a quelques années d’une part, et, d’autre part,
– partager leurs expériences
pour donner envie aux candidats ayant des projets de création ou reprise d’entreprise de se lancer dans cette belle aventure.

L’entreprise, c’est toujours une aventure personnelle.

Un projet dans lequel vous mettez toute votre énergie.
Vous prenez des risques, par rapport à l’avenir, et pas seulement financiers.
Vous y engagez tout votre entourage : votre famille, votre cadre de vie, vos amis, si vous les avez sollicités pour leurs avis, et pire encore, financièrement.

Ce qu’ont fait ces repreneurs, vous l’avez également fait, à votre époque.
Dans des conditions économiques et sociales pas vraiment meilleures ou pires,
car tout projet dépend d’un contexte tellement particulier que la conjoncture est loin d’être le principal facteur de réussite.

C’est ce message que François Asselin est venu délivrer en introduction de la conférence « Les clés d’une reprise réussie », avec une tonalité politiquement neutre, si ce n’est pour le « parti des PME ».

Il y contribue de façon concrète, au quotidien, au coeur des sujets des PME.

Les belles histoires de reprise d’entreprise

Les histoires que les 4 Lauréats ont racontées le 1er Février au Salon des Entrepreneurs de Paris peuvent vous rappeler ce que vous avez connu dans la vôtre.

Elles pourraient également vous alerter sur les inflexions que vous pourriez encore donner à votre entreprise pour la rendre encore plus attractive.

Particulièrement d’ici le jour où vous la transmettrez.

Dans les prochains articles, je vous commenterais chacune d’entre elles.

Il y a toujours matière à réflexion, à inspiration, lorsque vous écoutez ces témoins de reprise réussie, où il y a eu croissance du C.A., des emplois, de la rentabilité, par une nouvelle vision de l’avenir, partagée par les salariés.

Tous ces repreneurs venaient d’ailleurs, ont dû découvrir le contexte de l’entreprise (marché, métier, personnel, région, …) et ont donné un nouveau souffle à l’entreprise choisie.

A très bientôt,

Jacques Jourdy.

La clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur?

La transmission d’entreprise était au coeur du Salon Planète PME, qui s’est tenu au Palais Brongniart (ancienne Bourse de Paris), le 18 octobre dernier à Paris.

Semaine Transmission RepriseElle le sera encore plus lors de la «  Semaine de la Transmission Reprise » du 11 au 24 Novembre, sous l’égide du Ministère de l’Economie, et à l’occasion du Salon «  Transfair » co-organisé par les CCI.

Pourquoi ?

Tout le monde redécouvre, depuis quelque temps, comme indiqué dans mon dernier article, l’impact des transmissions d’entreprises, des Petites et Moyennes Entreprises en particulier, dans la croissance des emplois, et pas seulement dans la sauvegarde de ces emplois.

C’est ainsi que la CGPME, organisatrice du Salon «  Planète PME » avait retenu comme slogan : «  La croissance c’est nous » (les PME).

La transmission c'est la croissance
Et la transmission des PME (dans de bonnes conditions, c’est à dire avant qu’on ne parle de fermeture de sociétés et de problèmes sociaux de reclassement) est bien un facteur de croissance de l’activité, de l’emploi.

C’est ainsi que de nombreux témoignages, tant de repreneurs que de cédants, allaient dans ce sens.

J’en ai retenu deux, un de chaque, particulièrement illustratif

1) Le jeune repreneur : pour générer de la croissance, il faut de l’énergie et un travail d’équipe

L’attractivité d’un dossier d’affaire à reprendre est importante pour faire un choix, parmi plusieurs dossiers.

Mais un repreneur doit, avant tout, toujours évaluer le potentiel de croissance d’une société pour accepter de prendre le risque de la racheter.

Reprendre une entreprise c’est toujours pour la faire croître

La croissance consolidera la position de l’entreprise sur son marché, fidélisera son personnel, et permettra, si possible, d’accroître la rentabilité.

Elle permettra de rembourser plus facilement l’emprunt réalisé à l’occasion de ce rachat.

Pour générer ce développement quelles sont alors les compétences, savoir faire, qu’il faut maîtriser, et qui n’existaient pas encore dans l’entreprise ?

La question clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur à cette entreprise ?

Il faut être très critique par rapport à cette question, vous cédant comme lui, le repreneur.

S’il y a hésitation, il ne faut pas poursuivre les négociations, quand bien même votre entreprise est saine, durable et rentable.

Certes un repreneur, a fortiori jeune, ou n’étant pas du métier, ne peut pas prétendre à rassembler toutes les compétences d’un chef d’entreprise.
Mais là n’est pas le problème : il doit se faire accompagner, pour les compétences qu’il n’a pas, et assurer avant tout la cohérence de la direction d’entreprise, avec un esprit d’équipe qui entraîne tous les salariés vers de nouveaux horizons.

Le plus important est qu’il apporte une vision de l’avenir à la société et ses salariés.

Vous, en tant que cédant, c’est cela que vous devez attendre de votre repreneur !

Bien plus que le plus offrant !

C’était exactement le point de vue de ce jeune repreneur en phase de sélection de dossiers, Maxime Dethomas :

2) Le cédant : pourquoi pas vendre seulement le fonds de commerce plutôt que les parts sociales de l’entreprise ?

L’avis est unanime de la part de tous les accompagnants de la transmission d’entreprise : les cédants ne sont pas assez bien, et assez tôt, préparés à cette issue.

Au delà du projet de vie de la retraite qu’il vous faut avoir préparé, de la préparation de votre entreprise pour intégrer au mieux votre repreneur, il faut que vous réfléchissiez à l’alternative de céder votre entreprise sous forme de cession de fonds de commerce et pas obligatoirement selon la cession de parts sociales.

L’avantage de cette solution repose, entre autres, sur la séparation de l’immobilier du reste de l’activité.

Tout cela, c’est Louis Jean Marchina qui vous l’explique dans ce témoignage

 Le cédant choisit le repreneur, mais c’est aussi le repreneur qui choisit ses conditions de rachat

Ne pas prendre de risques sur les valeurs d’actifs et de passif, tel est, dans un certain nombre de cas, le souhait du repreneur.

Ainsi il n’hérite pas du passé de la société, mais ne considère que le présent et le potentiel de développement.

A ceci près qu’il peut émettre des réserves par rapport à la poursuite de tel ou tel contrat, que ce soit un contrat commercial ou même un contrat de travail.

C’est alors au cédant d’en tenir compte dans l’évaluation de son fonds de commerce.

3) Reste la fiscalité de la transmission

Pendant ce temps, …nos députés et sénateurs, nos hommes politiques en général, de quelque bord qu’ils soient, restent obsédés par la fiscalité, celle de la transmission d’entreprise.

Il n’y a qu’à voir les promesses faites en période électorale …

senatCertes, elle est importante, principalement pour le cédant qui a œuvré toute sa vie professionnelle, et qui risque de voir une bonne partie du fruit de son travail être lourdement taxé.

Mais encore une fois, ce n’est pas un nouvel arsenal de dispositions fiscales qui, aussi avantageuses soient elles, aideront à augmenter le nombre de transmissions.

Ce qui est encore plus symptomatique du monde politique, c’est que les velléités de mesures fiscales consistent toujours à vouloir préserver l’implantation des entreprises là où elles sont, c’est à dire dans la circonscription de l’élu!

C’est tout simplement du clientélisme, plutôt que de l’accompagnement à la croissance des PME.

Conclusion :

Ces témoignages recueillis au Salon «  Planète PME » montrent bien que le nerf de la guerre de la transmission d’entreprise est l’énergie, la vision d’avenir que doivent partager cédant et repreneur.

Le reste, dont les considérations fiscales notamment, est secondaire.

A vous futur cédant de préparer cet avenir d’abord, dans lequel devra s’inscrire le repreneur. Et vous le choisirez essentiellement en fonction de cette perspective.

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy

Attention aux idées reçues sur la transmission d’entreprise

reprise-dentreprise-les-echosMalgré le développement croissant des sites d’annonces de transmission d’entreprises, comme celui des Echos (ci-dessus), la transmission souffre encore d’un certain nombre de préjugés.
Que ce soit en Suisse, au Canada, ou au Benelux, vous lirez toujours des articles qui parlent des freins permanents à la transmission d’entreprise :
manque d’anticipation des chefs d’entreprise à organiser leur transmission : ils disent vouloir vendre dans les 2 ans à venir, mais n’ont pas commencé à travailler le sujet, que ce soit sur le plan personnel ou celui de leur entreprise
– la non visibilité sur le plan fiscal qui retarde toujours leur prise de décision, en attendant des jours meilleurs … (qui n’existent jamais dans le domaine de la fiscalité!)
– la difficulté des transmissions familiales
– enfin les éternelles questions sur l’optimisation du prix, en fonction de la conjoncture économique, des conditions de financement, … etc.

Ce que je veux vous apporter ici c’est un nouveau regard, très positif, provenant des dernières tendances du marché de la transmission des PME en France,
à partir des travaux récents de l’Observatoire de la Transmission de la BPCE (site, études à télécharger)

Les récentes évolutions du marché de la transmission des PME vont à l’encontre des idées reçues :

  • Plus de la moitié des transmissions proviennent d’entreprises dont le dirigeant a moins de 55 ans!

    Cette tendance était déjà évoquée dans le témoignage de la Banque Populaire lors du Salon Planète PME de 2014 (video)!

    C’est bien contraire à la vision classique de la transmission des PME réalisée, principalement, à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant.

    Evidemment, plus on considère une tranche d’âge élevée, plus la raison de la transmission sera le départ en retraite.
    Mais ce n’est pas cette raison, qui, aujourd’hui, est la principale, dans le nombre de transmissions.

    Qu’est ce que cela signifie?
    Tout simplement qu’il y a une vague montante de chefs d’entreprises, plutôt quadragénaires, qui ont, souvent racheté une entreprise pour la développer, et sont arrivés à un stade de développement où ils savent qu’il faudra de nouveaux moyens pour franchir un nouveau cap : plus d’investissement, d’autres compétences, … etc.

    Alors ils préfèrent, à juste titre, la céder à de nouveaux dirigeants, voire avec la participation de fonds d’investissement (video), et passer à une autre entreprise de moindre taille mais toujours à potentiel, qu’ils vont développer, et ainsi de suite.

    Au passage ils concrétisent la transformation d’une partie de leur patrimoine professionnel en patrimoine privé (précédent article du blog), et recommencent un nouveau cycle de création de valeur.
    Façon de se constituer un capital retraite plus sûr.

  • Le taux de transmission augmente avec la taille des entreprises :

    Pourquoi?
    C’est la logique économique de tout business à forte croissance, donc à forte valorisation potentielle (précédent article du blog) : plus l’entreprise croît, et plus le secteur d’activité risque de se concentrer par l’action des concurrents, plus la taille critique à atteindre progresse.

    C’est d’ailleurs bien souvent ce qui est reproché au tissu de PME françaises : de ne pas croître assez vite et ne pas atteindre la taille des ETI, que l’on trouve tant en Allemagne ou en Italie.
    Ceci essentiellement par auto-limitation des capacités de financement des chefs d’entreprise qui ne veulent pas partager leur capital avec des acteurs tiers.

    En Allemagne ou en Italie, les chefs d’entreprise d’ETI font souvent rentrer des investisseurs, des banques, dans leur capital et partagent le pouvoir avec leurs représentants au sein du Conseil d’Administration.

    C’est bien différent d’une logique personnelle et patrimoniale, qu’ont tendance à garder des chefs d’entreprise de taille modeste, en France.
    Ils préfèrent l’indépendance quitte à limiter la capacité de croître de leur entreprise (video)

  • Le taux de transmission familiale augmente dans les entreprises de 10 à 19 personnes

    Voilà un constat qui va également à l’encontre des idées reçues.
    On dit que les entreprises familiales ont beaucoup de mal de nos jours à trouver des successeurs dans le périmètre familial, faute de compétences ou d’appétence des héritiers.
    C’est une bonne chose que la tendance s’inverse.
    Encore faut-il que cette transmission se fasse dans de bonnes conditions de préparation.
    C’est un vrai sujet qui demande une longue préparation : en discuter longtemps à l’avance avec les candidats familiaux éventuels, et passer par les étapes nécessaires d’évolution de gouvernance (article de HEC Montreal)

Quelques rappels de l’impact des transmissions de PME sur la politique de l’emploi

  • les groupes de PME n’hésitent pas à céder l’une de leurs filiales, dans une vision de développement stratégique sur leur coeur de métier

    La cession d’une filiale secondaire pour se recentrer sur l’activité principale est la raison principale de ce type de cession.
    Ainsi profitant de cette ressource financière, elles peuvent mieux envisager une acquisition externe qui leur permettra d’atteindre la taille critique sur leur coeur d’activité.

  • Sur un territoire géographique donné le taux de défaillance des entreprises diminue avec le taux de cession
    Voilà un constat très intéressant pour toutes les structures de développement économique : Agences de développement, Comités d’Expansion, Communautés de Communes ou d’Agglomérations, qui tentent de développer des politiques offensives d’emploi.
    La création d’emploi qui a été longtemps leur terrain de batailles privilégié (aménagement de zones d’activités, politique d’aide à l’installation, … etc.) est de plus en plus complété par une action vigoureuse concernant l’encouragement à la transmission d’entreprise, par mise en relation avec des acteurs souhaitant réaliser des acquisitions externes.
  • la vitalité économique d’un territoire croît avec le taux de transmission
    Au total, il ressort de toutes les récentes études menées par l’Observatoire dela transmission de la BPCE, que la dynamique d’emploi local dépend du taux de renouvellement du parc d’entreprises sur un territoire donné, dont la transmission est une composante importante.
    C’est bien en cela que l’analyse de l’ancien ministre Benoît Hamon était totalement erronée : les disparitions d’entreprises ne se font pas faute de repreneurs, mais essentiellement parce qu’elles ne sont pas en bonne santé financière : dans 3 cas sur 4!

Conclusion :

Quels enseignements en retirer pour vous, chef d’entreprise, qui n’êtes peut-être pas encore sur le point de céder, mais qui devrez, un jour, commencer à réfléchir au meilleur moment pour le faire, qui n’est pas synonyme de départ à la retraite?

Cédant BoulesteixL’importance de la stratégie de développement pour la pérennité de l’entreprise, doit passer avant votre objectif d’indépendance financière à tout prix.

La capacité à conduire vous même ce développement selon vos compétences et vos appétences trouve un jour sa limite dans le développement continu de votre entreprise (video)

Merci pour votre attention.
A bientôt.

Jacques Jourdy

P.S. : réagissez dans les commentaires, ci dessous!

La transmission d’entreprise n’est pas une question de négociation de prix

La transmission d’entreprise n’est pas une question de prix …

Et pourtant c’est un sujet qui anime beaucoup de réunions de futurs cédants et repreneurs.

J’en veux pour preuve ces sympathiques manifestations du Tour de France de la Transmission organisé par Marc Chamorel du magazine Reprendre et Transmettre

PrixTransmissionEntrepriseCependant je conçois que le sujet fasse déplacer les candidats à la reprise d’entreprise et que le sujet ne puisse être éludé.

Mais, d’expérience, ce n’est pas la question la plus importante.

Vous allez découvrir rapidement les points de vues de cédants qui se sont exprimés ans le cadre d’un reportage de la CCI Touraine.

Je vous le conseille vivement.
ll est complet, mais assez long, car il traite aussi le point de vue de repreneurs : 35 mn (si vous voulez le voir en entier, dès le début, cliquez ici) !

Je vous en livre quelques extraits notoires, pour vous, Cédant.

1) Pourquoi la transmission d’entreprise ne doit pas être une question de prix

C’est l’enseignement premier que donnent des cédants qui ont vu leur entreprise prospérer après leur cession.
Bien évidemment tout le monde vous dira que le prix de cession doit se situer au prix de marché.

Après l’application de différentes méthodes de valorisation, une fourchette de prix doit rendre la chose possible entre cédant et repreneur.

Mais ce n’est pas ce point qui garantit la réussite de l’opération de transfert de direction.

Loin s’en faut.

  • Le partage de vision de l’avenir de l’entreprise est déterminant dans la réussite de la transmission d’entreprise

Le prix est une transaction instantanée.
Il ne s’agit pas de faire une bonne affaire pour l’acheteur, ni pour le vendeur.

Ce n’est pas un bien comme les autres : c’est un capital de savoir faire et d’hommes qui ont une histoire, une vision de leur métier et de leur environnement.

Et pour le repreneur c’est fondamental de bien le comprendre, de s’y inscrire, et d’en écrire les nouvelles pages.

2) L’objectif numéro 1 d’une transmission d’entreprise est sa pérennité

Que l’entreprise ait été créée il y a fort longtemps par le Cédant, ou bien qu’il l’ait lui même rachetée, la question fondamentale, au moment de la cession, est de savoir comment la faire évoluer pour la développer et sécuriser ainsi l’emploi du personnel présent.

Cette pérennité est une valeur essentielle pour le Cédant que vous êtes, et il faut vous assurer que votre repreneur soit bien animé par cette même valeur.

Cela a été le cas de Joël Magnan, d’Alain Dorison, Gérard Dubois : regardez les 1 minute et 6 secondes qui suivent dans le reportage de la CCI Touraine
(au delà, vous pouvez interrompre, car on parle des repreneurs.
Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est une formidable occasion de la développer encore davantage avec le potentiel du repreneur

Tous les cédants vous le diront : céder n’est pas simplement « trouver un remplaçant à la tête de l’entreprise », c’est apporter de nouvelles compétences qui vont renforcer le potentiel de croissance de l’entreprise.

3) La mission du cédant est de préparer au mieux la transition managériale

Pour permettre ce développement, alors qu’il y a transfert de connaissances et de compétences, rien de tel pour le Cédant, que vous êtes, de structurer au mieux l’organisation de l’entreprise, de façon qu’elle puisse fonctionner, opérationnellement, presque sans vous.

C’est la condition idéale pour l’arrivée de votre repreneur.

C’est à dire que votre rôle, juste avant la cession comme, d’ailleurs, celui du repreneur, est de vous concentrer sur l’évolution à moyen terme de l’activité de l’entreprise, et pas seulement sur l’opérationnel au quotidien.

  • La transmission est une opportunité pour vous projeter, vous préparer à un nouvel avenir pour l’entreprise

Pour ce faire, il faut que le premier cercle de management sache très bien comment faire fonctionner l’entreprise au quotidien et à court terme, de façon fiable et rentable.

Il faut, si nécessaire, renforcer la structure de votre entreprise par la création de postes, ce qui va vous décharger de tâches quotidiennes.

C’est ainsi que Joël Magnan a procédé : écoutez ce qu’il dit dans les 1 minute et 20 secondes suivantes dans le reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

Il revient au chef d’entreprise, vous aujourd’hui, votre repreneur demain, de tracer les axes d’évolution, de progrès qui entraineront votre personnel vers ce nouvel avenir, et de partager ces orientations avec lui, pour qu’il s’engage également sur sa réussite.

4) Pour faciliter la tâche du repreneur le cédant doit réaliser des audits externes

Réaliser des audits externes : voilà une tâche que beaucoup de cédants s’imaginent laisser au repreneur. Certes les repreneurs auront naturellement le réflexe de les faire réaliser, pour évaluer les éventuels risques.

Mais pourquoi ne pas les faire vous-mêmes, plutôt 2 ou 3 ans avant la cession, pour préparer votre société, dans les meilleures conditions, à cette nouvelle étape ?

C’est le conseil de Joël Magnan et de Xavier Litalien, Expert Comptable, dans la minute suivante du reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est le moment idéal pour prendre du recul et organiser votre entreprise indépendamment de vous

Les experts vous apporteront un regard objectif sur les correctifs à apporter en termes de management, compte tenu de votre positionnement, et de vos objectifs.

Mettre en oeuvre le plan d’actions avant la transmission produira des résultats qui se traduiront tout de suite dans sa rentabilité potentielle en croissance.

Faire ainsi permettra à coup sûr de mieux valoriser votre entreprise aux yeux du repreneur, même si, par sécurité, il en fera réaliser à nouveau certains.

5) Dans la relation cédant repreneur la communication doit être la plus transparente possible.

Si votre projet de transmission a intérêt à garder une certaine confidentialité tant que vous n’êtes pas rentré en négociation exclusive avec votre futur repreneur,
une fois que vous avez établi un rapport confiance avec lui,
alors n’ayez plus rien à lui cacher, ni dans les forces et faiblesses actuelles, ni dans vos convictions par rapport à des évolutions possibles.

Cette transparence du dialogue est la condition clé de la réussite de la transmission, comme le rappellent Gérard Dubois, Alain Dorison, et Emmanuel Santenac, dans la dernière minute du reportage de la CCI Touraine.

  • La transmission est un processus technique complexe. Même bien maîtrisé avec votre expert comptable et votre avocat, cela ne suffit pas à garantir la réussite de la transmission.

Vous augmenterez la probabilité de réussite de votre transmission d’entreprise par l’examen, à deux, cédant et repreneur, de toutes les hypothèses et scénarios d’avenir possibles.

Conclusion

Ces témoignages recueillis par la CCI de Touraine resteront toujours valides, comme déjà maintes fois évoqués ici dans ce blog, quels que soient le type d’activité et la taille d’entreprise.

Ils doivent néanmoins encore convaincre nombre de cédants qui sous-estiment cette phase de préparation et l’esprit dans le quel cette transition doit se réaliser.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

N’attendez pas la retraite pour transmettre votre entreprise

La transmission d’entreprise ne coïncide avec l’âge de la retraite que dans deux cas sur trois, seulement.
Et cette proportion baisse d’année en année …

Pourquoi ?

1) N’attendez pas obligatoirement la retraite pour transmettre votre entreprise

C’est le cas d’Eric qui a repris une entreprise familiale, encore artisanale, il y a plus de trente ans, et qu’il a développée et diversifiée pour en faire une belle PME d’une vingtaine de personnes, dans un milieu très concurrentiel : charpentes industrielles (métalliques et bois) pour divers marchés : agricoles, industries, bâtiments tertiaires, en Poitou Charente.

La prise de décision d’une transmission est une question de maturité psychologique

Peu importe l’âge lorsque vous avez acquis la conviction que vous êtes arrivé à l’optimum de vos capacités pour pouvoir continuer de développer votre société.

Que ce soit de la fatigue, lassitude, ou crainte d’évolutions non conformes à votre vision du métier, l’absence de projet de vie après la cession, cela veut dire qu’il est temps que vous passiez la main.

Avant qu’il ne soit trop tard.

C’est pour le bien de votre entreprise, de votre personnel, de votre santé, de savoir trouver non seulement le relais nécessaire à travers votre repreneur, mais, mieux encore, de donner à votre entreprise un second souffle.

Le bon profil de repreneur au bon moment, au bon endroit

Après avoir choisi le moment pour transmettre, il est important de bien savoir choisir le bon profil de votre repreneur, et ne pas seulement prendre en considération le prix qu’on vous offre.

D’abord entre personne physique ou personne morale, selon les caractéristiques de votre activité, mais aussi, de la vision de l’évolution de votre métier et de la concurrence.

C’est un choix personnel.
Il n’y a pas de meilleure solution dans l’absolu.

Tout dépend du poids que vous donnez à chacun des critères : maintien ou non de la structure actuelle, de son implantation, de son personnel, de son tissu relationnel (fournisseurs, clients, prestataires), opportunités de croissance, de diversification …

D’où le choix d’Eric de ne pas exiger un repreneur venant du métier de la charpente, alors qu’il était lui-même Compagnon du Devoir et du Tour de France des charpentiers.

Il préférait l’origine régionale à la provenance métier, et surtout les qualités de manager.

2) Préparez bien votre activité d’après cession

Votre transmission sera d’autant plus aisée que votre entreprise est déjà bien structurée. Vos proches collaborateurs connaissent bien leur marge de manœuvre et leurs limites.
Ils savent ce qu’ils attendent de vous comme de votre repreneur.

La transmission du savoir faire ne se dessine pas sur le papier

La période d’accompagnement dépendra de la capacité de votre repreneur à établir le bon niveau d’échanges avec vos collaborateurs pour que la direction de l’entreprise soit claire et connue de tous.
Cela sera vrai également de vos clients et fournisseurs très rapidement.

Vous aurez beau définir sur le papier une période d’accompagnement classique de 3 mois … et il n’en sera peut-être rien du tout.

Dès que vous sentirez, mutuellement, que le relais est passé, alors la période de double commande n’aura plus de raison d’être.

Garder une activité connexe, après transmission, dont vous n’aviez pas assez le temps de vous occuper

Vous vous sentirez d’autant plus libre de « lâcher prise » par rapport à votre entreprise, que vous avez prévu une autre activité pour votre retraite.

Une occupation que vous maîtrisez déjà, et pas simplement un rêve, un nouveau hobby.

Une activité dans la quelle vous exercez une réelle compétence, dont vous connaissez bien les avantages comme les inconvénients.
Mais une activité à laquelle vous n’arriviez pas à consacrer assez de temps.

C’est maintenant possible, avec tout le confort de ne plus être pressé par le temps comme auparavant.

Cela est le cas d’Eric qui peut maintenant se consacrer à la gestion d’un village de vacances que son entreprise a construit il y a plus de 10 ans.

Conclusion

Ce n’est pas l’âge de la retraite qui doit déclencher la décision de transmettre.
C’est vous qui devez préparer votre entreprise, et vous-même, à cette évolution.
Donc prendre le temps de la dessiner progressivement.
La maturation d’un tel projet doit se faire lentement, jamais sous la contrainte.

Sinon ce serait le pire des scénarios sur tous les plans : difficulté à trouver le bon repreneur (surtout pas celui qui est pressé de vous l’acheter), négociation du prix délicate si vous êtes vous-même pressé, projet d’après retraite flou, … etc.

Merci pour votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

 

Etre bien préparé et accompagné pour réussir votre transmission

Un intermédiaire de transmission d’entreprise, Actoria, à Paris, a publié récemment un livre blanc sur les Secrets de la Réussite de la Transmission d’Entreprise.

Vous pouvez en consulter le résumé en cliquant ici.

Ce document présente les 5 étapes de la transmission réussie :

1. Attirer
2. Séduire
3. Convertir
4. Négocier
5. Conclure

Vous ne serez pas étonnés de retrouver plusieurs facteurs de réussite que j’ai souvent développés et illustrés dans ce blog de la transmission d’entreprise.

Je vous propose néanmoins de revenir sur certains, surtout les 3 premiers qui engagent le processus de transmission, de les compléter, et surtout de les illustrer à partir de témoignages de cédants ayant effectivement réussi leur projet de cession d’entreprise.

Les 2 derniers (négocier, conclure) sont plus classiques, et très dépendants de situations particulières, tant de l’activité de la société, que du caractère des cédants et repreneurs …

Mais avant tout, une bonne transmission se prépare longtemps à l’avance.
Vous en connaissez déjà plusieurs illustrations sur ce blog.

Comment rendre votre société attractive aux yeux des repreneurs, bien avant votre décision de céder votre entreprise ?

L’exemple de la Société Choletaise de Fabrication :

Cette société est spécialisée dans la création et fabrication de sangles, cordons, lacets, … Elle est le parfait exemple d’une société possédant :
– un réel savoir faire, sur une niche, et des clients haut de gamme,
– avec une palette complète de machines spécialisées en parfait état,
– un personnel pointu sur ces techniques,
– une équipe de management bien structurée autour de sa Présidente, ensemble qui donne beaucoup de potentiel à cette entreprise.

Le point faible, clairement reconnue par sa Présidente, était le manque de développement commercial.

Cette situation existait depuis longtemps, mais l’investissement commercial avait été retardé compte tenu de la situation financière tendue pendant toute la période de 10 ans de plan de continuation.

Le petit « plus » pour rendre cette entreprise encore plus attractive aurait été de dessiner le plan d’avenir cohérent avec la volonté de développement commercial.
Et de le faire savoir à l’occasion de toutes les manifestations professionnelles, salons, concours auxquels participait la société.

Comment séduire de nouvelles compétences, de futurs investisseurs, acquéreurs sur votre projet de développement ?

En tant qu’ancien repreneur, M. Treinen le savait bien.

L’entreprise avant d’être vendue, doit toujours être dans une dynamique de développement, quelles que soient les difficultés rencontrées.
C’est cette dynamique, ce potentiel qui intéressera tout nouveau collaborateur : qu’il soit un simple salarié renforçant vos équipes, avec de nouvelles compétences, ou bien un repreneur physique ou personne morale intéressée par votre développement.

La meilleure preuve en est donnée ici par Michel Treinen qui a fait l’effort de réaliser un Business Plan de transmission, de façon à dessiner les développements que pouvait connaître encore son entreprise.
Ce n’est pas banal de la part d’un cédant!
Mais c’est très exactement ce qu’il faut faire pour aller au-delà des approches classiques recommandées : analyse des forces et faiblesses qui reste trop statique, pas assez dynamique.
Une telle logique pourrait très bien vous conduire à définir le profil d’une acquisition externe nécessaire pour pouvoir mettre votre plan en action.
Sauf que, si pour d’autres raisons vous êtes prêt pour céder, c’est alors au repreneur de conduire ce projet dans la durée.
Il faut être à l’écoute de toute opportunité se présentant d’elle même suite à votre communication positive, pleine d’avenir, vis-à-vis de tout interlocuteur : client, fournisseur, investisseur, réseau de chefs d’entreprises, salon, …

Comment gérer, de façon ciblée, efficace, votre projet de transmission d’entreprise, en gardant toute confidentialité ?
Le cas de Madame Ferchaud n’est pas exceptionnel.

Si vous n’avez jamais cédé de société, vous ne connaissez pas tous les détails du processus de transmission, et vous risquez d’être bousculé par les demandes de votre futur repreneur.
C’est pourquoi il vaut mieux être accompagné par des personnes expérimentées, qui ont été chefs d’entreprises, qui ont vécu ce processus avec tous ses hauts et ses bas, de façon à savoir réagir rapidement, simplement, et de façon pertinente sans vous égarer dans des solutions compliquées, peu opérationnelles.

Un intermédiaire, tel Actoria, ou un Délégué CRA saura réaliser cet accompagnement pour vous faire bénéficier de son expérience portant sur de multiples cas de cession, afin d’éviter les mauvaises solutions, les pièges éventuels.
Il saura vous conseiller les experts nécessaires (expert comptable, avocat, experts techniques pour audits spécialisés, …) car il, l’intermédiaire comme le CRA, ne peut engager sa responsabilité propre sur des domaines d’expertise professionnelle.

C’est ce qu’on appellerait aujourd’hui un rôle de coach : il ne prendra aucune décision à votre place, il vous écoutera, vous fera part de solutions possibles, quant au choix des candidats, aux sujets de négociation possibles, aux modalités contractuelles envisageables, … etc, compte tenu de toute son expérience pratique.
Et c’est lui qui assurera cette confidentialité absolument nécessaire à tous vos contacts, ce que vous ne pourriez obtenir si vous occupiez vous même des contacts directement.

A vous de choisir la meilleure solution pour vous.
Au meilleur rapport Qualité/Coût.

Merci de votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

5 erreurs d’évaluation pour votre cession d’entreprise

Dans le marché de la transmission d’entreprise on entend souvent parler de cédants ou de repreneurs qui ne trouvent pas d’opportunité pour céder ou reprendre une société.
L’une des principales raisons, en dehors d’une activité non rentable ou non pérenne, est le prix.
Si Cédant et Repreneur ne se retrouvent prêts à négocier, à la marge, le prix demandé (ou proposé), c’est tout simplement que ce prix est hors marché : ou beaucoup trop haut ou beaucoup trop bas.
Pourquoi ?
Essentiellement à cause de l’application de méthodes d’évaluation inappropriées.
Or vous vous souvenez, dans nos précédents articles, 2 grandes familles de méthodes coexistent :
– la méthode patrimoniale
– la méthode des flux prévisionnels de trésorerie
Voyons ce qu’il en est lorsqu’elles sont mal appliquées.

1) La vision patrimoniale peut rendre votre prix de cession hors marché

L’actif net, calculé par la méthode patrimoniale, peut être très décalé de la rentabilité réelle.

Cette méthode est, malheureusement, encore assez souvent pratiquée par les experts-comptables.
Assistant leurs clients depuis longtemps, leur produisant les bilans d’année en année, où figurent des notions comme l’actif net, ils ont du mal à expliquer au Cédant que cette notion, si souvent actualisée au fil de temps, n’a plus d’intérêt le jour de la cession de l’entreprise !
D’autant plus que le réalisme consiste, très fréquemment, à réévaluer les actifs plutôt à la baisse, compte tenu de dépréciations dans le temps pas toujours enregistrés dans les bilans, pour ne pas diminuer, aux yeux des banquiers, la masse d’actifs.
Enfin la dernière raison de cette attitude provenant des Experts-comptables, c’est qu’ils ne sont pas toujours au fait de la valeur de marché de l’entreprise de leur client, compte tenu du marché et de la concurrence évoluant rapidement dans certains secteurs économiques.

Prenons un exemple simplifié :
Immobilisations nettes : 3 M €
Stocks : 2 M €
Résultat Exploitation : 600 k€, stable sur 3 ans
Pas d’excédent de trésorerie
Pas de dettes
CA de 7,5 M €, en croissance de 5% / an
Dirigeant se payant en dividendes.

Prix du Cédant : 5 M € (basé sur actif net, essentiellement)
Prix du Répreneur : 2,5 M € (après retraitement  rémunération Dirigeant, financement du BFR, REX retraité à 400 k €, et multiple du REX stable à 6)

Autre erreur classique : l’écart entre valeur de marché et valeur des actions

Voilà un problème que les experts-comptables sont plus à même de bien traiter et anticiper vis à vis du Cédant : la prise en compte de l’endettement résiduel de la société.

Il n’empêche que cela peut ne pas être pris en compte par un cédant qui s’est fixé un seul psychologique de cession de son entreprise, comme étant la somme de toute une vie de labeur acharné au développement de outil économique.

La valorisation doit être nette de toute dette, car, pour racheter l’entreprise le repreneur s’endette, et la banque, qui finance le repreneur, ne veut pas reprendre les dettes du cédant (risques, taux, durées, …  introduiraient de l’hétérogénéité dans l‘appréciation du risque et le montage financier lui-même).

La pratique de valorisation des entreprises par les repreneurs consiste toujours à retirer les dettes nettes de l’évaluation économique de l’entreprise.

Il faut, parfois, beaucoup de pédagogie pour expliquer au cédant cet écart de prix entre celui espéré et la valeur des actions qui vont être cédées, a fortiori su le cédant avait en tête la valeur de l’actif net.

Cela a été le cas de Cédric Robert lorsqu’il a racheté les scieries de Challans, entreprise de transformation de bois, avec de nombreuses essences exotiques qui nécessitent un long séchage sur parc, c’est à dire un stock considérable en termes financiers, qui continuaient de générer un endettement significatif.
Cette spécificité a bien à voir avec le modèle économique de rentabilité de la transformation du bois. Mais  il ne justifie pas un prix de cession élevé !

2) Les prévisions de cash flows sont à manier avec prudence

Valoriser une entreprise par l’approche des capacités de génération de liquidités est déjà un bien meilleur départ pour aboutir à une évaluation raisonnable.
Car, c’est bien la capacité de l’entreprise à générer des résultats permettant de rembourser l’emprunt sur 7 ans du repreneur qui est l’élément déterminant dans l’évaluation de l’entreprise.
Encore faut-il rester raisonnable dans les hypothèses d’avenir prises en compte.

La méthode des cash flow prévisionnels doit reposer sur des hypothèses économiques valides

Le problème réside dans la capacité à ne pas construire un modèle théorique de croissance de l’entreprise (niveau de croissance du CA, pérennité du modèle de rentabilité, par rapport à la concurrence existante, par rapport aux nouveaux entrants, par rapport à de nouvelles contraintes environnementales, sociales, fiscales, ….) qui ne soit qu’un ensemble de rêves, toutes choses égales par ailleurs.

La vie économique montre chaque jour davantage, que les modèles du passé se déforment vite, de plus en plus vite, et qu’il est devenu impossible de tabler sur des croissances linéaires, fussent elles faibles.

C’est d’ailleurs le syndrome bien connu des start up, qui, n’ayant pas encore éprouvé les contraintes du marché et de la concurrence émergente sur les mêmes niches d’activité, présentent des courbes d’évolution des résultats allant … jusqu’au ciel.

La méthode de calcul de capitalisation des flux de trésorerie (dite DCF) est encore plus inappropriée pour des entreprises largement établies dans des métiers existants

La méthode DCF est un calcul théorique mathématique sur des hypothèses financières qui consistent à tenir compte :
– du taux d’actualisation d’un flux de liquidité
– d’un niveau de risque associé au taux de croissance estimé
– d’une stabilité du modèle économique de l’activité d’au moins 5 ans
D’expérience on arrive à des résultats peu crédibles pour tous les acteurs : les repreneurs, les investisseurs, … n’y accordent aucun crédit.
C’est juste bon pour faire rêver des particuliers qui voudraient investir dans une nouvelle pépite.
Malheureusement, le financement participatif (crowdfunding), a tendance à présenter ce genre d’envolées stratosphériques sur la valorisation des investissements des nouvelles sociétés hightech.

L’entrepreneur cédant avisé, lui, au delà de sa préparation humaine de la transmission de l’entreprise, doit modéliser l’évaluation de l’entreprise longtemps avant la cession, pour vérifier la robustesse du modèle empirique constaté.

Cela a été la vision de Jacques Marchand, Cédant de ChromeDur Industriel,  quand il s’est préparé, 5 ans à l’avance, à la transmission de son entreprise.
Au delà de l apréparation humaine, il s’est entraîné à évaluer son entreprise au «  plus juste prix »

3) l’absence de vision stratégique est un dernier cas de non rencontre possible entre cédant et repreneur

Dernier cas d’échec sur le prix de cession : le cédant veut céder une entreprise complètement en perte de vitesse, voire avec des résultats négatifs, car, souvent, il a trop attendu.

Cette situation, peu attractive pour un repreneur, peut néanmoins être mal évaluée à sa juste valeur.

En effet, si l’entreprise a un réel savoir faire, et que sa situation financière est due à une mauvaise gestion, de mauvais choix, un repreneur averti peut élaborer une stratégie de reconquête du marché qui peut devenir payante.

Cela ne le conduira pas à sur valoriser l’entreprise, mais il peut s’y intéresser.
Et comme le cédant n’aura pas beaucoup de propositions, il sera bien obligé d’essayer de négocier.
C’est alors qu’il prendra conscience du défaut de management stratégique de son entreprise.

C’est exactement le cas d’Isabelle Ruelland lorsqu’elle a racheté une entreprise très originale : Ma Langue Au Chat, agence de communication événementielle

Moralité : l’évaluation peut être un sujet de toutes les crispations, tant pour le cédant, que pour le repreneur.

Pour aboutir, les 2 parties doivent avoir conscience que ce n’est pas, paradoxalement, le principal sujet de discussion.
Il doit naturellement arriver à temps, pour conclure, mais il doit être précédé d’une véritable analyse partagée de la situation actuelle et de ce qu’il faut faire pour pérenniser l’activité, voire la développer de façon durable.

Merci de votre attention.
A bientôt.
Jacques Jourdy

L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Traditionnel rendez-vous du monde des PME début février : le Salon des Entrepreneurs de Paris, au Palais des Congrès, Porte Maillot.

S’y retrouvent majoritairement créateurs d’entreprises, mais aussi … repreneurs et cédants d’entreprises.

Laureats de la reprise d'entreprise 2016Car il s’agit bien d’un « marché » des entreprises avec tous ses acteurs : les Collectivités Territoriales pour attirer les entrepreneurs sur leurs zones d’activités, les financeurs, les conseils d’entreprises, … etc.

Et, cette année, j’ai été marqué par une évolution significative : on parle toujours autant de la création d’entreprise, mais de plus en plus de la reprise d’entreprise

Pourquoi ?

1) L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Dans ces temps difficiles du marché de l’emploi, où l’on parle toujours (à tort, les médias ?) de crise, alors qu’il s’agit de mutations technologiques et de modes de consommation, les acteurs économiques des Territoires découvrent le levier de la facilitation de la reprise d’entreprise, et pas seulement de la création d’entreprise.

Développer la création d’entreprises ne résout en rien la pérennité des emplois existants.

Et il ne suffit pas, non plus, de pondre une loi Hamon, pour changer quoi que ce soit au paysage, à la réalité.

C’est pourquoi les Collectivités Territoriales, et les acteurs financiers, comme la BPI ou les établissements bancaires, s’intéressent de plus en plus à la reprise d’entreprise.

Ecoutez l’intervention de Fanny Lettier, Directrice exécutive à BPI, parler des nouvelles orientations de son établissement, au Salon des Entrepreneurs.

  • Les aides à la création d’entreprises sont importantes, mais elle ne génèrent pas rapidement de l’emploi

C’est important pour les zones d’activités nouvelles (ou en reconversion) d’attirer de nouvelles entreprises.

Mais pour le tissu de PME, l’impact est limité, car les créateurs de nouvelles structures n’ont souvent pas beaucoup de moyens financiers, et ne créent pas d’emploi à court terme.

Leurs sociétés restent souvent fragiles pendant un certain nombre d’années, avant que de pouvoir véritablement investir en hommes et en équipements.

  • La reprise d’entreprise peut rapidement créer de nouveaux emplois, et souvent plus durables

Les repreneurs d’entreprise sont déjà de véritables entrepreneurs, ont un minimum de moyens financiers, et sont aguerris en termes de gestion d’entreprise.

Combien de créateurs d’entreprises, certes intelligents, innovants, se révèlent de piètres gestionnaires …. !

Le repreneur d’entreprise va d’abord sécuriser l’existant : le niveau d’activité, l’emploi du personnel, la rentabilité économique, avant que d’innover et changer le modèle.

S’il possède une véritable vision d’avenir, réaliste, il pourra alors se consacrer au développement de son entreprise, pour le bien de tous : son personnel, ses clients, son investissement personnel, … et développera l’emploi

2) La reprise d’entreprise n’est pas un problème financier, mais une rencontre humaine

C’est bien la vision qui a habité un couple de repreneurs, Lauréats de la Reprise au Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016).

Martine Heitz et Thibault Dubus reprenant une entreprise de génie climatique d’une trentaine de salariés, ont été animés par de profondes valeurs humaines, avant tout.

  • La reprise d’entreprise n’est pas un problème de moyens financiers

Lorsqu’il s’agit de demander un crédit à un banquier, l’analyse de celui-ci va porter sur :

– le risque financier, certes, mais

– lequel repose sur la viabilité économique de l’activité

– qui repose, lui-même, en grande partie sur l’expérience, les qualités de manager du repreneur (technique, commercial, leader d’équipe, gestionnaire) c’est à dire sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Et c’est bien ce qui fait la différence avec bon nombre de jeunes créateurs d’entreprises : ils ont une idée d’innovation, certes.
Mais ont-ils toutes ces qualités essentielles pour être un entrepreneur fiable ?

  • Reprendre une entreprise, c’est forcément la développer, et plus vite qu’une création

L’entrepreneur ne peut reprendre une entreprise existante qu’à deux conditions :

– avoir fait le diagnostic qu’elle est saine (contrats, savoir faire du personnel, rentabilité, …)

– vérifié qu’elle possède un potentiel de développement non encore révélé

C’est au repreneur d’apporter les talents complémentaires qui permettront ce développement, que le cédant n’a pas pu, pas eu le temps de mobiliser.

3) la cession d’entreprise est une affaire de transmission de valeurs et non de valorisation

  • Pourquoi certains cédants n’arrivent à vendre leur société ?

Les raisons en sont multiples.

Les 2 cas les plus courants, hormis une société en déclin, voire déficitaire, sont :

– le prix demandé est hors « marché »,
car le cédant a une vision patrimoniale de la valeur de son entreprise, et ce n’est tout simplement pas compatible avec la capacité de remboursement d’un repreneur

– le cédant est l’homme orchestre « irremplaçable » dans l’entreprise, il n’a pas fait confiance à ses plus proches collaborateurs, et comment voulez vous, dans ce cas, que le repreneur puisse se substituer à lui, en 3 mois ?

  • La préoccupation première des cédants est majoritairement la pérennisation de leur société, et non son prix de vente

La majorité des cédants veulent pérenniser leur œuvre, souvent celle de toute une vie, avec une part d’affect importante, parfois trop.

Ils le veulent pour leurs salariés, pour maintenir une cohésion sociale, localement, à la différence d’une vision financière d’un groupe qui rachèterait essentiellement pour une question de rentabilité.

Le maintien d’un esprit familial, lorsqu’il existe, est aussi souvent évoqué : il peut être un facteur de fidélité du personnel, mais il n’est pas une condition nécessaire et suffisante.

Les cédants qui sont animés de cette vision, transmettront plus que ne vendront leur entreprise.

Au prix de marché. Tout simplement.

C’est cette vision qui a permis la rencontre du repreneur et du cédant de la Menuiserie G. Dubois, également Lauréat 2016 de la reprise d’entreprise.

Ecoutez Guillaume d’Ocagne :

Si vous êtes convaincu de cette vision de l’importance de la reprise d’entreprise par rapport à la création d’entreprise, faites le savoir dans vos réseaux personnels.

Et partagez cet article!

Merci.
A bientôt.
Jacques Jourdy