3 ans pour développer votre PME avant de la vendre

Vous avez 3 ans devant vous pour encore développer votre PME avant de la transmettre.

3 ans pour développer avant de vendre

3 ans pour développer avant de vendre

Pourquoi la développer encore puisque vous allez devoir la vendre ?

A tout point de vue : garder un dynamisme indispensable à sa compétitivité, pour tous vos collaborateurs, et pour mieux, et plus facilement, la vendre, dans 3 ans.
En effet, s’il y un développement significatif sur les 3 dernières années, ce sont celles-là qui vont servir de base à la valorisation.
Et au delà de son prix, elle sera d’autant plus attractive pour les candidats repreneurs.

Pour cela, regardez ce que des entrepreneurs dynamiques peuvent réaliser en 3 ans, depuis qu’ils ont repris une entreprise.
Ce sont les Lauréats des Trophées CRA 2015 au dernier Salon des Entrepreneurs à Paris.
Ils sont dans des secteurs très variés :

Fidelem, fabricant de plans de travail stratifiés pour cuisinistes et menuisiers

Byg Informatique , éditeur de logiciels pour plateaux d’analyse biomédicale

Maison Boulanger, boulanger et pâtissier

Inicidence, édition d’objets design pour la maison et la vie quotidienne

Ils ont en commun d’avoir travaillé sur 4 axes, qui peuvent aussi s’appliquer à votre activité.

1. Le développement commercial et marketing des 3 prochaines années avant transmission

Quels que soient les progrès que vous avez réalisés jusqu’à maintenant en termes commerciaux et marketing, il faut absolument que vous continuiez cette croissance du Chiffre d’Affaires.
Elle est primordiale.
Pour continuer à motiver vos collaborateurs, qui ne doivent pas craindre l’avenir, ni votre prochain départ, dont ils doivent se douter si vous approchez de la retraite.
Pour l’ensemble de vos partenaires économiques (fournisseurs, clients, sous-traitants, financiers, …) il est important que vous apparaissiez comme un acteur dynamique, et plus que la moyenne de votre secteur.
Enfin pour vos futurs repreneurs qui préféreront une entreprise à potentiel plutôt qu’une entreprise à redresser.

2. Le positionnement et l’innovation produit à développer avant de vendre

L’innovation produit reste un moteur de croissance irremplaçable.

Elle assure votre place dans la concurrence actuelle.

Il y a toujours de nouveaux débouchés, de nouveaux marchés à conquérir, d’où que vous partiez.
Cela paraît naturel dans des domaines techniques où les évolutions technologiques se succèdent à un rythme toujours accéléré, ou bien dans des domaines touchés par les effets de mode.

Mais cela l’est également pour des métiers très traditionnels comme la boulangerie.

Participer à des concours, remporter des prix vous forcent à innover.

Vous en retirerez des profits , au moins en termes d’image à court terme, on parlera de votre entreprise.
A moyen terme, vous gagnerez aussi de nouveaux clients-marchés, car tous cherchent toujours des fournisseurs plus inventifs.

Votre entreprise sera d’autant plus attractive le jour de la vente.

3. La qualité et le développement humain avant de céder votre PME

Là aussi, que la qualité soit jugée au niveau des produits finis, ou de l’excellence des hommes qui la composent, les processus de conception, fabrication, livraison, installation, la qualité de la formation, de l’entraînement de vos hommes à une performance toujours plus fiable feront de votre entreprise une référence dans votre milieu.

Une bonne gestion appliquée à ces fondamentaux doit vous permettre de dégager une bonne rentabilité, gage de nouveaux investissements et développements de votre entreprise.

Après un premier examen des vos bilans et résultats, un repreneur avisé saura toujours sentir cette qualité de fonctionnement et d’engagement des hommes dans la dynamique de vote entreprise.

4. Le développement international de votre entreprise avant cession

Point décisif qui caractérise toutes les PME françaises qui réussissent, c’est l’internationalisation de leur activité.

Encore une fois, certains secteurs d’activité semblent s’y prêter plus ou moins.

Mais l’exemple de la boulangerie de Lorraine est là pour nous le montrer.

L’internationalisation est en fait un merveilleux test d’adaptabilité : il faut comprendre les goûts étrangers, les modes de vie, les critères d’achat et d’usage, … autant de paramètres qui peuvent différer de la demande nationale.

Le faire et y réussir démontrent alors bien la capacité de l’entreprise à vite s’adapter, ce qui est devenu aujourd’hui un facteur essentiel de la compétitivité.

Conclusion :

Vous avez déjà réalisé bon nombre de points de progrès de votre entreprise sur ces 4 dimensions clés du développement et de la réussite.

Si vous vous prenez à temps pour la transmission de votre entreprise et souhaitez le faire dans les meilleures conditions, alors vous connaissez ce qui vous reste à faire : développer, développer, … comme vous ne l’avez encore jamais fait dans votre entreprise.

Ce sera votre dernière ligne droite pour en maximiser la valorisation et son attractivité.

Action :

Procédez par ordre, car il difficile de se battre sur tous les fronts à la fois.

Ce qui compte ce ne sont pas seulement vos priorités personnelles : ce sont les capacités de vos collaborateurs à se mobiliser sur l’un de ces enjeux très rapidement et de façon efficace, sans freins.

A vous de jouer.
Le temps est compté.

 

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt

Vous savez comment développer votre PME pendant 3 ans avant de la vendre.

Recherche efficace d’un repreneur en cas de cession d’entreprise

Comment procéder pour une recherche efficace de repreneur en cas de cession d’entreprise?

Quel que soit le caractère plus ou moins « vendable » de votre PME, votre transmission risque de dépendre pour une large part de votre stratégie
pour approcher des cibles potentielles …

Chasse au repreneur entrepriseEn effet, si vous laissez le hasard faire les choses vous pouvez avoir de la chance, les candidats viennent naturellement à vous …
mais, à l’inverse, vous pouvez ne rien voir venir.
Et le temps passe vite.

Voici un cas très intéressant, où les cédants ont progressé pas à pas, sans impatience, dans le parcours de recherche de candidats repreneurs,
en se rapprochant progressivement de la cible idéale.

Ils avaient le temps, étaient bien préparés, mais ont trouvé le chemin néanmoins assez long,
puisqu’il a fallu passer par des étapes intermédiaires, sans succès


Le repreneur spontané sans références financières sérieuses

C’est le stade zéro de la recherche de repreneur : avant même que vous vous mettiez en chasse, spontanément, un candidat se déclare à vous : il est intéressé par votre entreprise, et voudrait bien la racheter.

Pourquoi pas, si vous commencez à y songer ?
Mais l’expérience montre que cela est rarement la bonne solution.
Pourquoi ?

Parce que cette approche spontanée, directe, sans aucune qualification, par un tiers, de la réelle intention du repreneur déclaré, vous rend plus difficile la compréhension de ses motivations, et, surtout, la vérification de ses véritables capacités financières, voire de sa réelle intention d’acheter, là, maintenant.

D’ailleurs certains concurrents, peu scrupuleux, n’hésitent pas, parfois, à simuler une telle démarche pour obtenir plus d’informations sur votre entreprise.
Donc méfiance.

Mais le risque le plus fréquent réside dans un temps passé inutilement à attendre la réalisation des conditions financières pour que ce rachat puisse se faire avec ce repreneur.

Lequel finit par changer de projet, au bout d’un certain temps, et n’est plus repreneur.

Le repreneur physique n’ayant pas toutes les compétences

Autre cas fréquent, résultant d’une recherche organisée (par publication d’une annonce anonyme auprès de divers organismes de rapprochement d’entreprises) :
le repreneur physique qui s’est inscrit dans une véritable démarche de reprise d’entreprise : il a, peut-être, pour cible votre entreprise, mais il en d’autres …

Cette fois, c’est l’appréciation de la, ou plutôt des compétences, et expériences du candidat par rapport au profil que vous attendez, qui va décider de la pertinence de cette candidature, par rapport à d’autres.

Sans parler du niveau de prix auquel un candidat repreneur physique peut essayer de faire une proposition, souvent essentiellement déterminé par la somme dont il dispose, et pas obligatoirement en rapport avec la valeur réelle de votre entreprise.

Enfin s’ajoute à ces incertitudes, la plus grande d’entre elles : va-t-il réussir à se faire financer ?
Rien n’est moins sûr aujourd’hui, vu la frilosité des banques, particulièrement dans le cas où le repreneur « n’est pas du métier » !

Le repreneur industriel, avec financement possible, mais sans dirigeant disponible

Quant au repreneur industriel, personne morale, tout dépend premièrement s’il est exactement dans le même métier,
ou considère cette acquisition potentielle comme une diversification.

Auquel cas, se pose souvent le problème de trouver le dirigeant compétent à placer à la tête de l’acquisition.

Le risque est souvent d’avoir une vision approximative quant au spectre de compétences nécessaires du dirigeant à placer, du point de vue de l’acquéreur.

Quant à la solution de recrutement du profil idoine, c’est souvent un processus long et encore plus aléatoire que la transmission d’entreprise !

Le concurrent complémentaire de votre entreprise : synergies commerciale, technique, managériale …

En fait cette solution est, à tort, souvent écartée, a priori, par les cédants, car ils ont l’impression de vendre leur entreprise … à leur ancien ennemi !
Rien n’est moins faux dans un bon nombre de cas.

Certes il ne s’agit sûrement pas de vendre votre entreprise au concurrent, le plus proche, c’est à dire ayant les mêmes clients, et réalisant les mêmes prestations.
Les risques de doublons sont alors trop grands.

Mais s’agissant d’un concurrent, géographiquement distinct de votre territoire naturel, pour peu qu’il ait des points communs avec vous, mais aussi des différences,
alors de véritables synergies commerciales, techniques, et managériales
peuvent présenter un grand atout dans ce cas d’acquisition externe.

Une chose est sûre : la compréhension métier en sera d’autant plus facile, les perspectives d’autant plus faciles à juger, et les sujets de négociation plus facilement traités, car les références sont les mêmes.

Conclusion :

Une fois que vous êtes bien préparés à céder votre entreprise (psychologiquement, techniquement, sur le plan organisationnel, … etc.) soyez efficace dans votre recherche de repreneur.
Ne tâtonnez pas.
Procédez par ordre, avec des critères très précis, des délais rapides pour obtenir les points de vérifications auprès des candidats.

Ne perdez pas votre temps et votre patience.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A bientôt

Vous savez comment rechercher efficacement un repreneur pour votre cession d’entreprise

Evaluation du passif social de retraite en cas de cession d’entreprise

Dans les audits que votre repreneur va faire réaliser, il y a les incontournables : comptable, social, fiscal, technique, juridique, environnemental, … , et, moins connu, l’évaluation du passif social, particulièrement important, lors de la cession de votre entreprise.

Dans le passif social il faut inclure à la fois : les congés payés, le compte épargne temps, les médailles du travail (à partir de 20 ans d’ancienneté), le DIF (Droit Individuel à la Formation), les indemnités (licenciement, rupture conventionnelle, retraite), et rupture de mandat social.

Nous allons dans cet article focaliser notre attention sur les indemnités liées au départ à la retraite.

Passif social retraite entreprise

Calcul des Indemnités de Fin de Carrière (IFC) dans le passif social de votre entreprise avant cession

En effet les indemnités de fin de carrière sont une obligation sociale pour tout salarié, quelque que soit le régime de retraite.

  • Les 3 « couches » pour le calcul des Indemnités de Fin de Carrière, avant cession

Les indemnités de fin de carrière sont définies à 3 niveaux, le cas échéant :

  • le régime commun du Droit du Travail, applicable à tout salarié, à partir de 10 ans d’ancienneté
  • la convention collective à laquelle votre entreprise est assujettie, par la nature de son activité (code APE)
  • et, éventuellement, un accord d’entreprise, individuel ou collectif

Les indemnités de départ à la retraite s’appliquent à toute entreprise, qu’elle soit petite (à partir d’un salarié) ou grande.

Le Code du Travail oblige à :

  • ½ mois d’indemnité entre 10 et 15 ans d’ancienneté
  • 1 mois d’indemnité entre 15 et 20 ans d’ancienneté
  • 1,5 mois d’indemnité entre 20 et 25 ans d’ancienneté
  • 2 mois d’indemnité au delà de 25 ans d’ancienneté

Une Convention Collective peut amener à doubler, environ, ces montants.

Un accord d’entreprise les tripler …

Voilà ce qui constitue un véritable passif social conséquent à la charge de votre repreneur, si vous ne l’avez pas provisionné.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Les incidences sociales et fiscales des Indemnités de Fin de Carrière pour le chef d’entreprise et le salarié

Les indemnités de départ à la retraite supportent les charges sociales, employeur et salarié.

Elles sont imposables au titre des Impôts sur le Revenu pour le bénéficiaire et soumises à la CSG-CRDS.

  • Le choix entre le provisionnement ou l’assurance

Les grandes sociétés (cotées) sont obligées de provisionner ces engagements en mettant en regard de ce passif social les actifs correspondants.

Pour les autres, elles doivent faire figurer, en annexe des comptes, ces engagements hors bilan.

Votre Commissaire aux Comptes peut vous demander de passer des provisions dans vos comptes, mais elles ne sont malheureusement pas déductibles fiscalement.

La meilleure solution consiste à externaliser cet engagement (indemnités de fin de carrière dues d’après les droits acquis à l’instant t) auprès d’une compagnie d’assurance.

Travail d’actuaire qui fait un calcul en fonction des tables de mortalité, compte tenu de l’âge de vos salariés.

Cette cotisation deviendra alors une charge déductible de votre résultat.

Cela revient à capitaliser, dans le temps, les cotisations versées, afin de payer, le jour venu, les indemnités de fin de carrière.

  • Le cas particulier des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR)

Rappel : vous ne pouvez pas obliger un salarié à prendre sa retraite avant l’âge de 70 ans.

S’il a 67 ans et tous ses trimestres, vous pouvez lui suggérer de prendre sa retraite, … mais il n’est pas obligé d’accepter.

Passé 67 ans vous pouvez le mettre à la retraite d’office.
Ce sont alors des Indemnités de Mise à la Retraite (IMR).

  • Les différences entre les Indemnités de Fin de Carrière et celles de Mise à la Retraite

Les Indemnités de Mise à la Retraie ne sont pas soumises à charges sociales pour l’employeur, mais subissent une taxe de 50% (depuis 2009), ce qui revient, grosso modo, au même.

Elles restent néanmoins plus avantageuses pour le bénéficiaire : en nombre de mois par ancienneté (d’après les Conventions Collectives, en général plus avantageuses), et en fiscalité : elles ne sont pas imposables jusqu’à 2 plafonds de Sécurité Sociale (auj. env. 75 000 €).

Passif social et mandat social du dirigeant d’entreprise, avant transmission de l’entreprise

Le dirigeant mandataire social ne dépend pas du Droit du Travail.

Qu’il soit salarié ou non, c’est la nature de son mandat, social, qui le distingue du reste du personnel.

Il n’a donc pas droit ni aux indemnités de licenciement, ni celles de fin de carrière.

La solution consiste alors à mettre en place une convention réglementée, de type commercial : c’est une indemnité versée par la société lorsque le Dirigeant perd son mandat (révocation ou retraite).

assurance passif social dirigeant

C’est un passif social au bénéfice du Dirigeant.

Décision à prendre en Conseil d’Administration ou en Assemblée Générale Ordinaire, où le bénéficiaire, le Dirigeant, n’a pas droit au vote.

Conclusion :

Si vous voulez que votre entreprise survive à votre départ et à celle de salariés,  vous devez en toute transparence, vis-à-vis de votre repreneur, évaluer le passif social de votre entreprise.

Faites les calculs dès maintenant, vous risquez d’être malheureusement surpris par les montants!

Alors assurez-vous.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Cédits photo : © roxcon – Fotolia © José 16

Vous savez comment et à combien évaluer le passif social de retraite en cas de cession de votre entreprise.

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Tout sauf de l’urgence dans votre transmission d’entreprise

Deux tiers des cédants de PME sont à l’âge de la retraite.
Ont-ils bien prévu le processus de transmission en temps et en heure, pour que, le jour J, leur entreprise soit la plus attractive possible, et ce pour tout repreneur ?

Paradoxalement, alors que l’échéance est certaine, beaucoup de dirigeants s’en remettent à la conjoncture pour décider du moment opportun où ils vont mettre leur entreprise en vente.
Et de fait, la situation est rarement idéale à l’instant où la décision est prise, parfois sous la pression de la fatigue, la maladie.

Urgence transmission entreprise

Vous êtes dans l’urgence si vous avez manqué l’expérience d’une reprise d’entreprise

En effet tous les témoignages de cédants du CRA le confirment : pour la très grande majorité, les cédants n’ont pas connu le processus de reprise d’entreprise.

  • Préparer votre entreprise à la transmission demande plus de temps que prévu

Le temps nécessaire n’est pas seulement dû à la recherche d’un candidat ou la durée des formalités juridiques. Cela peut l’allonger, certes.
Mais il tient d’abord au fait de présenter une entreprise vendable.

Qu’est ce qu’une entreprise vendable ?
C’est une activité bien établie sur un marché, pérenne, avec une organisation cohérente, claire, dont le modèle économique est durable, avec des ressources financières et humaines adaptées au développement de son positionnement concurrentiel.

Enfin, « last but not the least », sa valorisation doit être dans la fourchette du marché, compte tenu de sa position et de ses résultats.

Ce n’est pas le cas si :
– il y a un mélange d’activités au sein d’une même structure juridique
– les postes de responsabilité ne sont pas clairement identifiés, ou pas tous remplis
– l’immobilier est imbriqué dans l’exploitation
– la structure financière est inadaptée aux besoins de l’activité (endettement, flux de trésorerie insuffisants, sous investissement, …)
– l’équipe de direction n’est pas assez autonome par rapport au chef d’entreprise
– … etc.
Corriger un seul de ces handicaps peut demander du temps, beaucoup de temps.

  • Avez-vous identifié vos risques clés dans votre dossier de présentation ?

Vous devez donc, bien avant la décision de céder votre société, faire régulièrement un diagnostic de vos faiblesses afin de les corriger, progressivement, dans la durée.

Sinon vous seriez condamné à un traitement de choc, celui qui se pratique dans des groupes lorsqu’une crise sérieuse survient : appel à des ressources extérieures, spécialistes des redressements de situation, efficaces mais coûteuses.
Et, contrairement aux idées reçues, ces techniques peuvent très bien s’appliquer à des PME. Accompagnements de quelques jours, sur quelques semaines, ou quelques mois. Le Groupe Amadeus en faisait la démonstration, lundi dernier à Paris.

  • En cas d’accident de santé avez vous des solutions de continuité de management ?

Ce sujet ne concerne pas que les futurs cédants proches de la retraite.
Vous connaissez sûrement des exemples autour de vous d’accidents de santé survenus bien avant la retraite. Nul n’en est à l’abri.
Est ce que vous avez un numéro 2 dans l’entreprise, prêt à prendre votre relève en cas de coup dur ?
Est-il légitime aux yeux des autres membres de l’équipe de direction ?
Réunit-il toutes les compétences qui en feront un véritable chef d’entreprise ?
Si ce n’est pas le cas vous devez procéder à son recrutement, ou sa formation.

Comment éviter l’urgence dans la cession de votre PME ?


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Les tableaux de bord de management ont leurs vertus quand il s’agit de conduire le navire en période de croisière.
Mais lorsqu’arrive un accident, une crise, ou une rupture, ils deviennent inefficients.
Or une transmission risque d’être être une rupture, si elle n’est pas bien préparée.
Votre candidat repreneur, s’il est bien expérimenté, aura tôt fait de mettre le doigt sur vos éventuelles faiblesses pour négocier sa reprise.
Alors attaquez vous dès maintenant à les corriger.

  • La cohésion de votre équipe de direction est un atout pour sa transmission

Et surtout ne le faites pas seul, de peur d’éveiller des interrogations auprès des membres de votre équipe de direction.
Au contraire cela renforcera la confiance et la cohésion au sein de votre équipe que de traiter des points qui leur semblent, à leurs yeux, des faiblesses, et qui les gênent dans leur action quotidienne.

Transmission_cohesion_equipe
Cela leur sera profitable et les préparera, de fait, à une meilleure transition, le jour venu.

Vous ne devez pas confondre liquidation de retraite et transmission d’entreprise.
Le premier est un processus, parfois long et complexe lui aussi, mais il finit toujours par aboutir au bout d’un certain temps, avec une probabilité forte d’arriver au montant que vous aviez à peu près calculé.

Tel n’est pas le cas de la transmission.
La valorisation dépendant pour une bonne part de vos résultats, d’une année sur l’autre, ils peuvent varier sensiblement. Et il est tentant de vous dire que l’année prochaine sera meilleure ou moins pire.
Mais cela ne dépend pas totalement de vous.
Des événements extérieurs s’imposeront à vous, quoi qu’il arrive.
Si votre objectif premier est de TRANSMETTRE votre entreprise (son développement, ses emplois), et pas seulement de la vendre, alors mieux vaut être prêt à toute éventualité qui se présentera, peut-être de façon inattendue, en tout cas plus rapidement que prévu.
Le prix sera celui du marché, celui du repreneur.
Une très belle opportunité peut se présenter plus tôt que prévue, qui ne reviendra pas.

Conclusion :

Comment éviter l’urgence dans la transmission d’entreprise ?
En traquant les risques et les points faibles, en évaluant le délai nécessaire pour minimiser ces risques, et en mettant en œuvre le plan d’actions en synergie avec votre équipe de direction pour corriger les faiblesses.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.
A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps et aux actions nécessaires pour éviter l’urgence dans la transmission de votre entreprise

Les 5 temps forts d’une transmission – reprise d’entreprise

Au dernier Salon de la Transmission d’Entreprise à Paris, début juin, Olivier Verriele, patron de la Société Choletaise de Fabrication a reçu le Trophée CRA 2014 pour la réussite de sa reprise.

Il a tenu à souligner la symétrie de ces moments clés d’une transmission, tant du point de vue du cédant que de celui du repreneur.


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

1) La période de maturation de l’idée de transmission – reprise

Coté Cédant : c’est la prise de conscience que la date de transmission ne doit pas nécessairement correspondre à celle de votre fin d’activité professionnelle. Ou du moins à 1 ou 2 ans près, avant ou après votre date cible de prise de retraite. Pourquoi ?
Parce que ce seront les opportunités de reprise qui se présenteront dans cette fenêtre de temps qui seront à considérer. Cela a été le cas de la cédante de cette affaire.

Coté Repreneur : c’est le temps nécessaire d’ajustement de son projet, et du ciblage du profil d’entreprise qu’il souhaite : est-ce dans le même métier, la zone géographique, la taille d’entreprise, la vision de l’avenir de l’entreprise du cédant? …. etc.

2) La phase de recherche de solutions de transmission

Pour le cédant, c’est la détermination du profil de repreneur compte tenu du projet d’avenir qu’il a pour son entreprise : faut-il un profil plutôt commercial ? technicien ? gestionnaire ? C’est un point crucial pour pouvoir envisager la succession, avec non seulement le souci de la pérennité de l’activité et de ses emplois, mais, mieux encore, son développement futur.

Pour le repreneur, c’est le travail de mobilisation de tous les canaux de contact pouvant lui apporter des opportunités : réseaux professionnels et relationnels où il doit clairement faire savoir la nature de son projet et sa motivation bien ciblée. Ce n’est pas chose simple : il ne faut être ni trop vague ni trop précis dans son ciblage, et dans tous les contacts à prendre.

3) Les hauts et les bas du processus de transmission

Tous les exemples le montrent : lorsque cédant et repreneur partagent non seulement des valeurs communes mais aussi une vision globale partagée de l’avenir possible de l’entreprise, alors les formalités juridiques et financières passeront au deuxième plan, et le pragmatisme l’emportera.

Il y aura, de toutes façons, des hauts et des bas dans la négociation de chacun des points, mais il faut qu’il y ait une volonté commune d’aller au delà de ces tracasseries pour que l’opération se fasse dans un esprit gagnant – gagnant, et dans un délai raisonnable.

Le moment de tensions le plus fort est celui où interviennent les conseils (avocats, experts) qui peuvent, malgré eux, provoquer des blocages.

4) L’accompagnement et les 100 premiers jours du repreneur

Deux situations extrêmes, mais assez fréquentes, le juste milieu n’étant pas le plus naturel :

– le cédant et le repreneur sont dans le cas cité plus haut : ils ont vite partagé une vision proche du plan de développement de l’entreprise, et se sont employés à en tracer les grandes lignes pendant la période de préparation de la transmission.
Alors l’accompagnement va constituer la suite logique de cette collaboration, et le repreneur va prendre sa vraie place vis à vis du personnel. Il pourra, éventuellement, continuer de solliciter le cédant, de temps à autre, sur les décisions majeures.

– cas inverse : il n’y a pas eu, à proprement parler, de collaboration pour construire l’après transmission. Les points de vue diffèrent sensiblement. Le repreneur vous rassure quant à la continuité de l’activité de vos salariés, mais au fil du temps, d’autres opportunités d’évolution seront saisies par lui, sans forcément vous en référer.
Mais la page est tournée. Alors l’accompagnement sera de courte durée.

5) Le développement et l’investissement ultérieurs

A ce stade, vous, en tant que cédant, n’êtes plus dans l’entreprise depuis un moment, et ce point concerne exclusivement le repreneur.
Il n’empêche que vous aurez peut-être à cœur de constater si l’entreprise se développe encore, et telle que vous l’aviez imaginé.

Le plus important est que votre repreneur n’ait pas englouti toute sa capacité de financement dans le rachat de votre entreprise et que les investissements en soient devenus trop limités. C’est malheureusement ce qui peut arriver lorsque le repreneur cherche une cible aux limites de ses possibilités.
A vous de l’anticiper dans la revue de vos candidats repreneurs.

Action :

Pour votre future cession, il n’est jamais trop tôt pour réfléchir à ces 5 points.

Souvenez-vous : dès 5 ans avant!

Conclusion :

La transmission d’entreprise est avant tout une affaire d’entente, de partage de visions, d’ouverture à l’autre, pour que ce passage de relais soit un enrichissement pour tous, et non un coup d’éclat, brutal et sans avenir.

Merci de votre de votre fidélité.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Réfléchissez bien au temps nécessaire pour parcourir les 5 moments forts d’une transmission – reprise d’entreprise.

 

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire

La transmission d’entreprise vue par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME, à Paris le 19 juin dernier.

Ce salon, comme bien d’autres, est l’occasion de remettre des prix à des sociétés qui se sont distinguées par leur réussite depuis le passage de relais entre le cédant et le repreneur.

C’est le Directeur de Marché Entreprises, en charge des dossiers de transmission, pour lesquels la Banque Populaire dispose à travers son réseau national, d’une équipe de 50 conseillers dédiés à la transmission de PME, qui a souhaité témoigné de ses convictions, et de celles de ses clients qui ont réussi une opération de transmission : croissance du CA et des emplois, développement du positionnement sur le marché concurrentiel, performance économique accrue, … etc.

Voici le témoignage :


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Merci de votre intérêt.

N’hésitez pas réagir dans les commentaires et poser des questions.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Comme si vous y étiez, les facteurs de succès de la transmission d’entreprise vus par la Banque Populaire, lors du Salon Planète PME à Paris.

 

8ème levier de valeur : un chef d’orchestre plutôt qu’un homme orchestre

8ème levier d’optimisation de future valeur : votre entreprise marche … même quand vous n’êtes pas là !

Pour devenir chef d’entreprise il faut savoir être un véritable homme orchestre

Combien de fois n’ai-je pas entendu cette image !

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)
En effet il vaut mieux avoir un minimum de compétences sur toutes les fonctions de l’entreprise, pour prendre les bonnes décisions, et manager vos hommes, en charge de la mise en oeuvre des fonctions clés de votre entreprise pour atteindre vos objectifs.
Et si vous n’en aviez pas eu la capacité, vous seriez alors simplement resté un spécialiste d’une technique, qu’elle soit commerciale, technologique, financière , … mais pas un véritable chef d’entreprise.

Et la tentation est alors grande de vous comporter comme un Homme – Orchestre : savoir jouer de tous les instruments, d’autant plus que vous êtes le seul à avoir la vision globale.

Mais c’est ce que craint particulièrement votre repreneur : dès qu’il aura repris votre entreprise, tout le monde va venir lui demander comment résoudre tel et tel problème.
Et il n’ a pas votre expérience de la situation …

Comment devenir un chef d’orchestre avant de transmettre votre entreprise

Donc la seule bonne solution, pour, maintenant, et, a fortiori, le jour où vous céderez votre entreprise, c’est de consigner et actualiser toutes les méthodes, règles de gestion, procédures, bonnes pratiques, pour traiter les problèmes récurrents de votre activité : avec les clients, les fournisseurs, les fonctions internes, … etc.

Souvenez vous de l’article sur l’organisation carrée.

Alors vous pourrez devenir un véritable chef d’orchestre qui impulse le mouvement, mais sans vous substituer à vos hommes qui, chacun à leur place, connaissent bien leur partition à jouer.

Vous imprimerez votre style, votre vision, et serez à même de faire évoluer et de perfectionner le système.

Réitérez un test implacable : prenez des congés avant de transmettre votre entreprise

Partez. Prenez du recul.
Et observez ce qui se passe : normalement votre entreprise doit continuer à tourner, correctement, et vos collaborateurs doivent savoir prendre les décisions qui s’imposent, à votre goût.

Si ce n’est pas le cas, faites le point à votre retour avec vos collaborateurs et améliorez les règles de gestion, de décision, de façon à ce que cela ne se reproduise pas.

Partez à nouveau.
Et constatez les progrès.
Et ainsi de suite.

Le jour où vous céderez votre PME, votre entreprise pourra, au moins, continuer sur sa vitesse de croisière, indépendamment de vous.

Ce sera à votre repreneur de pérenniser ce mode de management, et de l’enrichir, à sa façon, compte tenu de ses propres orientations, mais toujours en sécurisant les acquis.

Et vous, de ce fait, vous vous habituerez à vous séparer de votre entreprise …ce qui est bien un des grands objectifs de votre préparation à la transmission!

Conclusion de la série d’articles :

Mettez en œuvre, dès aujourd’hui, les 8 leviers d’optimisation de la valeur de votre entreprise, que vous venez de parcourir.

Parcourez à nouveau, en accéléré, les 8 leviers déjà vus, en cliquant ici.

Plus vous progresserez sur chacun d’eux, plus vous aurez de facilité à vendre votre PME, et à un juste prix.

Car une telle entreprise optimisée n’est pas monnaie courante sur le marché.

Merci de votre de votre intérêt pour cette série d’articles.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous connaissez bien le 8ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME : c’est vous !

 

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME

2 leviers marketing pour la future valeur de votre PME : le pricing et la recommandation client


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

6ème levier : le pricing, variable déterminante de la rentabilité, donc de la valeur de revente

  • La vision segmentée de votre marché naturel

Vous vous souvenez de la 1ère case du « Business Model Canvas » (BMG) : la segmentation client.
Cette vision peut se décliner à différents niveaux : sur un marché géographique donné, avec plusieurs catégories de clients, mais aussi en déployant le même raisonnement sur différents marchés géographiques.
Sur chaque segment / marché vous devez construire des propositions de valeur différenciées.
Ainsi vous pourrez tirer parti d’opportunités de fixer le prix à des niveaux différents, afin d’en contrôler la marge, cas par cas.
Cette maximisation de la marge en fonction des besoins du marché et de l’intensité concurrentielle vous donnera la possibilité d’investir encore plus en marketing pour maintenir, voire développer, ce positionnement original, et continuer de creuser l’écart par rapport à vos concurrents.

  • Comment maîtriser cette fixation du prix par rapport au marché et à la concurrence

Deux critères sont à explorer, quels que soient les canaux de vente utilisés :
Quel est le sens de votre proposition de valeur pour votre client, et à quel prix est il prêt à acheter ? Souvenez vous des méthodes utilisées : les enquêtes clients, fréquentes, simples, très réactives
Comment vous occupez vous de lui concrètement, de façon continue, dans l’évolution de ses besoins?
Là encore, quelle est votre différence par rapport à la concurrence ?
Plus vos réponses seront sans concurrence, plus votre pricing vous permettra de défendre des marges élevées et donc une valorisation d’autant plus forte.

7ème levier pour la valeur de votre PME : la satisfaction et la recommandation client

  • Le repreneur achète votre futur, c’est à dire le niveau de satisfaction de vos clients

Vous pouvez avoir réalisé de très bons résultats jusqu’à maintenant. Mais imaginez que votre satisfaction client soit plutôt en train de se dégrader ?
Cela ne se voit pas dans vos comptes actuels, mais cela sera demain la cause d’un effritement de vos résultats, … et d’une tension avec votre repreneur.
Et particulièrement à l’occasion du départ du chef d’entreprise qui entretenait parfois des liens très étroits avec ses principaux clients, quel sera le comportement de ces clients une fois que vous serez parti ?
Vous savez que c’est la principale crainte pour votre successeur.
Si la satisfaction est élevée, elle doit reposer sur des process, des modes opératoires qui vous survivront.
Le plus important est alors de mesurer systématiquement cette satisfaction client.

  • La recommandation client : le plus puissant levier de développement à court et moyen terme pour la valeur de votre entreprise

Un indicateur universellement reconnu est aujourd’hui le « Net Promoter Score »
Vous l’avez déjà découvert dans un article précédent (cliquez ici)
Si cette mesure est déjà fondamentale pour votre activité actuelle, elle l’est tout autant pour votre repreneur.
C’est en effet le meilleur indicateur concernant l’avenir proche : si vos clients vous recommandent, de nouveaux clients vont venir naturellement à vous sans faire d’efforts marketing particuliers.

Merci de votre attention renouvelée.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 8ème et dernier levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME

2 leviers financiers pour la future valeur de votre PME : le BFR et la récurrence du CA

Dans la série des 8 leviers pour optimiser la future valeur de votre PME :
4ème levier : le BFR, variable déterminante du prix de cession de votre PME


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • Le raisonnement financier de l’acheteur sur votre PME à vendre

Le cash que va apporter votre acheteur devra être rémunéré, ou apporter une plus-value, à un taux qu’il s’est fixé, en fonction du risque.
Selon la méthode des flux de trésorerie actualisés, il est évident que le BFR va impacter plus ou moins le flux net de trésorerie.
Toutes choses égales par ailleurs, il va préférer une activité où le BFR est contenu. Car, plus le BFR est élevé, plus il va avoir tendance à « freiner » la croissance, qui est une des conditions d’une bonne valorisation à terme.
D’où l’intérêt bien connu des repreneurs pour des activités où le BFR est négatif.

  • Comment améliorer votre BFR avant de transmettre

Les 3 principales composantes sur lesquelles vous devez agir vous sont bien connues :
le stock : comment faire baisser la valeur des stocks, ou ne pas la faire croître aussi vite que votre CA ? Déporter le stock chez vos fournisseurs ? Améliorer la rotation ?
– le poste « A recevoir » : comment réduire les délais de paiement de vos clients ? affacturage ?
– le poste « A payer » : comment renégocier les délais de paiement de vos fournisseurs, compte tenu des volumes et en fonction de votre croissance ?

5ème levier : les modèles de récurrence du Chiffre d’Affaires à développer pour votre future cession de PME

Souvenez-vous de l’article sur les différents types de flux de revenus

  • Le modèle : achats de consommation régulière liés à un équipement spécifique

Les biens consommables sont sujets à des aléas de demande en fonction, notamment, du pouvoir d’achat du consommateur, du caractère plus ou moins indispensable de cette consommation, et du jeu de la concurrence.
Mais si l’offre de consommables est liée à la détention d’un équipement spécifique par le consommateur, alors la vente devient beaucoup moins dépendante de la concurrence.
Les exemples sont légion dans le domaine des « parcs de machines » détenues par les clients : du grand public aux entreprises (automobile, équipements de bureaux, informatique, … etc.).
A quelle partie de votre offre pourriez vous appliquer ce modèle ?

  • Le modèle : abonnement et options supplémentaires

Ce type de flux de revenus concerne plus particulièrement les services : c’est celui de tout temps de la presse, des énergies, des telecoms, … etc.
Il peut y avoir un équipement particulier (terminal dédié) ou pas.
Des options payantes peuvent être facturées pour des compléments de services.
Votre mode de facturation de vos prestations pourrait-il partiellement intégrer une plus grande part d’abonnement forfaitaire, plutôt que de facturer à l’acte ?

  • Le modèle : délégation (concession) de services par contrat

Troisième mode de récurrence de facturation : tous les contrats d’entretien – maintenance d’installations ou de flottes d’équipements. Il ne s’agit pas ici de fourniture du service, mais des opérations de maintien en bon état de fonctionnement des équipements.
L’intérêt de ce type de relations n’est plus à démontrer (il a fait la « fortune » de tous les réseaux de réparation plus ou moins captifs, notamment les contrats de maintenance de parcs installés, qu’ils soient d’infrastructure collective ou privée)
Il est certain que votre futur acheteur sera sensible à ce carnet de commandes provenant de clients ayant un bon historique de relations avec votre entreprise.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour les 6ème et 7ème leviers d’optimisation de la future valeur de votre PME.

3ème levier de future valeur : la moindre dépendance possible

Troisième levier pour la future valeur de votre PME : le plus faible degré de dépendance possible


(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

Ne pas confondre rentabilité et robustesse d’un modèle économique pour bien vendre votre PME

  • Il a toujours existé des activités très rentables, … mais aussi très éphémères

C’est le cas du développement rapide, et réussi, de nouveaux produits sur un marché qui attend une offre innovante.
Les récents exemples de produits apportant une rupture sur le marché le prouvent : les premières générations d’iPhone ou d’iPad ont été très rentables. Jusqu’à ce que des concurrents comme Samsung fassent de même et pèsent sur les prix, donc sur les marges.

Ce qui est vrai de la production l’est aussi de la commercialisation : souvenez-vous des réseaux de vente indépendants de téléphones d’il y a quelques années, ou encore de location de video-K7.

  • Ce qui compte pour la valeur de votre entreprise, ce n’est pas seulement le taux de marge, c’est la solidité du modèle économique

C’est le cas de nombreuses PME positionnées sur des niches de marché, qui ne risquent pas d’attirer des entreprises puissantes cherchant de gros volumes.
Mais ce peut être aussi le cas de nouveaux business models originaux, qui comptent sur un marché mondial : à ce titre, la création de la plate-forme de téléchargement de musique iTunes a mis plus de temps à se rentabiliser que le téléphone portable, mais représente un modèle économique encore plus solide.
Revoyez la video expliquant le modèle iTunes.

3ème levier : le plus faible degré de dépendance possible vis à vis des acteurs économiques de votre modèle pour optimiser la valeur de votre PME

  • La plus grande diversification de clientèles possible

Vous avez déjà vu ce thème abordé dans l’article sur cette pme apparemment vendable mais pas vendue après 18 mois : le poids de son plus gros client !
Cependant tout est relatif au secteur d’activité dans lequel vous travaillez.
Si vous êtes dans du BtoB, il est évident que vous aurez une concentration de clientèles bien supérieure à du BtoC.
Cependant, dans le métier où vous êtes, quel pourrait être votre objectif d’une moins grande dépendance par rapport à vos 10 principaux clients ?
Ce critère fait clairement partie du diagnostic stratégique.
Il est un des points clés qui peut faire la différence pour des acheteurs.
Plus la concentration sera supérieure à la moyenne de la profession, plus une décote de votre prix de cession sera intégrée dans la proposition de votre acheteur.

  • La moindre dépendance par rapport à vos hommes clés de l’entreprise

En effet, c’est aussi un thème déjà abordé dans les précédents articles : rendre votre entreprise vendable, avant de la vendre
Néanmoins si elle est dépendante pour partie de quelques hommes clés, que ce soit sur un plan technique ou commercial, alors vous avez intérêt à rédiger, dès maintenant et sans attendre la mise en vente, un bon pacte d’Associés
Car en tant que PME vous ne possédez pas l’avantage de grands groupes qui par leur renom, leur marque, peuvent attirer à tout moment de grands talents.
Et en tant que petite ou moyenne entreprise, ces talents peuvent toujours être tentés par des univers plus grands, et souvent mieux rémunérés.

  • La moindre dépendance par rapport à vos fournisseurs

Troisième dépendance possible, qui n’est pas toujours facile à maîtriser.
Que ce soit pour l’approvisionnement de matières de haute qualité (le contraire de commodités), ou de produits semi-finis, déjà concentrés dans les mains de quelques industriels spécialisés, ou encore d’équipementiers pour vos machines de production, où il n’existe pas une infinité de solutions.
Si ces fournisseurs sont des leaders dans leur profession, le risque diminue.
Au moins sur le plan de la continuité de fourniture.
Peut-être pas sur le plan des prix.
S’ils sont lointains, le risque logistique demeure.

Merci de votre attention.
Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine pour le 4ème levier d’optimisation de la future valeur de votre PME.