Les 7 erreurs à éviter d’après les cédants en Suisse

Rien à voir avec des erreurs d’origine technique, dues à des différences juridiques, financières et fiscales entre la France et la Suisse.

Ce sont simplement des erreurs humaines, totalement applicables à nos cédants français.

Cette synthèse est due à une réflexion menée par une institution dénommée «  PME Relais Valais » organisme réunissant la Fédération des Entreprises Romandes Valais (FER-Vs), la Banque Cantonale du Valais (BCVs) et l’Antenne Régions Valais romand.

Cet organisme a produit et édité un Guide pratique pour la Transmission d’Entreprise, tant pour le cédant que pour le Repreneur, dont le titre fort bien trouvé est :

« Oser transmettre / Oser Reprendre »

Voici les 7 erreurs les plus fréquemment pratiquées du côté des cédants, …
à éviter tant en France qu’en Suisse !

1) Le manque d’anticipation du projet de cession d’entreprise

La transmission d’entreprise est souvent mal préparée, car subie.

Que ce soit une entreprise familiale ou pas, le chef d’entreprise a passé des décennies, si ce n’est toute sa vie, à faire prospérer son outil de travail, mais il pense qu’en y consacrant quelques dizaines d’heures, à quelques mois de son retrait, il pourra traiter la transmission de son entreprise.

2) La peur de lâcher prise du chef d’entreprise

Quitter son entreprise, c’est l’abandonner !

Tout ce qui a été sa vie, ses responsabilités, ses relations, mais aussi la reconnaissance sociale, bref son statut, va s’étioler brutalement, rapidement, à son départ de l’entreprise.

En dehors de son environnement de travail, que va-t-il trouver d’intéressant à faire, alors qu’il n’a eu souvent pas le temps de développer d’autres centres d’intérêt en activité.

Enfin la dernière peur inavouée est la perte de revenu, de train de vie, en passant du jour au lendemain à la situation de retraité.

3) Le manque de communication du projet de transmission

Il est particulièrement notable dans le cas d’une transmission familiale.

La succession est un sujet qu’on n’aborde pas prématurément, en plein exercice.

Cela peut déclencher des envies ou des rejets trop précoces, par rapport à la maturité des acteurs de la famille.

Cependant, le sujet demande réflexion, et, surtout, objectivité quant aux capacités et motivations des éventuels repreneurs membres de la famille.

Est-ce un bien pour l’entreprise ?

Est-ce un risque trop élevé pour le successeur ?

Toutes les expériences positives, notamment constatées dans le monde anglo-saxon, ont fait appel à un « médiateur » (coach) pour mettre à plat les constats, les non-dits, et prendre des décisions rationnelles, et non empreintes de sentiments (ou de ressentiments).

4) La négligence dans l’opportunité d’examiner différents scénarios de transmission

Nos voisins Suisses, comme les Allemands ou les Italiens, où le tissu de PME familiales est bien plus important qu’en France, ont souvent tendance à n’envisager que le scénario de transmission familiale, et négligent les solutions de cession à un tiers, qu’il soit repreneur physique ou personne morale.

En France c’est l’inverse !

Tous les chefs d’entreprise pensent plutôt à une reprise par un tiers, alors que, parfois, un élément de la famille se découvre une vocation à reprendre l’entreprise, même s’il n’y travaillait pas et n’était pas du métier.

5) Le repli sur soi du dirigeant avant transmission de l’entreprise

Comme beaucoup d’autres sujets où le chef d’entreprise a su s’entourer d’avis, de conseils, d’experts, pour ne pas décider maladroitement en fonction de ses propres projections, la transmission d’entreprise est un sujet complexe nécessitant de multiples expertises non pratiquées pendant la vie courante de l’entreprise.

Tout d’abord à titre personnel, le dirigeant doit faire le point sur sa situation patrimoniale, matrimoniale et successorale : de nombreuses dispositions sont à prendre dans cette perspective, qui ont des impacts très importants sur le plan fiscal.

Or, s’il est un sujet mouvant, complexe, c’est bien le domaine fiscal, avec la peur de voir disparaître une part importante du capital, fruit du travail de toute une vie.

6) Le doute sur le bon choix du repreneur

Le doute porte souvent sur le choix du successeur : va-t-il (ou elle) être la personne de la situation ?

Non seulement pour garantir la pérennité de l’exploitation (du travail des salariés, du renom de l’entreprise, … etc.), mais encore plus, son développement.
Pouvoir conduire l’entreprise sur des objectifs, des orientations que le dirigeant n’a pas pu, pas su, réaliser avant son départ, faute de moyens, faute de temps ?

Le choix du successeur est le plus important au moment de remettre les clés.

Bien plus que le sentiment d’avoir « bien vendu » la société.

7) La fierté de la carrière accomplie

Certes le dirigeant qui se retire peut être fier du résultat atteint.

Mais la plus grande qualité dont il doit faire preuve vis à vis de son repreneur est aussi l’humilité.
Reconnaître que l’on a développé l’entreprise comme on l’a senti, au gré des opportunités et des menaces tout au long du parcours.

Mais ce n’était pas obligatoirement la meilleure stratégie.

Peut-être que le repreneur, avec son expérience, son talent, arrivera à faire mieux.

C’est tout ce qu’il faut souhaiter dans une transmission d’entreprise.

Conclusion

Vous voyez bien, qu’au delà des particularités techniques propres à chaque pays, les principaux freins à la transmission sont psychologiques.

Car, pour traiter les problèmes techniques, vous avez quantité d’experts par domaine pour apporter les solutions adéquates.

Alors que, sur le plan psychologique, cela est beaucoup délicat de reconnaître le besoin de se faire accompagner, lorsqu’on a été un chef d’entreprise pendant toute sa vie !

Merci pour votre attention et votre fidélité.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

Les 3 phases d’accompagnement patrimonial dans la vente d’une entreprise

Les 3 phases d’accompagnement patrimonial sont :

1) L’anticipation du changement de vie pour le futur cédant

La cession de l’entreprise va être un moment fort dans votre vie : page tournée, certes, mais aussi nécessité de remettre à plat un certain nombre de choix sur le plan patrimonial.

Retraites

L’intégration du patrimoine professionnel dans le patrimoine privé

Bon nombre d’entre vous, qui vous êtes lancés dans l’aventure entrepreneuriale, avez pris soin de limiter les risques sur votre patrimoine privé.
D’où la solution fréquente de choisir le régime matrimonial de séparation de biens si vous étiez mariés.
Mais la fin de vie professionnelle arrivant, la situation est alors à reconsidérer si vous souhaitez faire bénéficier votre épouse de ce capital constitué.
Auquel cas il faut faire un changement de régime matrimonial, quel qu’il soit, mais ne pas rester en séparation de biens.
Et mauvaise surprise : cela demande beaucoup plus de temps que vous ne l’imaginez : les notaires vont diront que cela peut être rapide, mais la rapidité de réaction des enfants peut ralentir considérablement la procédure. En moyenne, comptez environ un an !!!

Autre sujet très important : votre capital professionnel, exempté jusqu’alors d’ISF, va tomber dans l’assiette de votre ISF.
Opportunité de réexaminer la globalité de votre patrimoine pour en aménager la répartition patrimoine permettant de minorer l’assiette ISF, tout en optimisant les droits de succession : contrat de capitalisation, achat de forêts , …
Consulter l’homme de l’art qu’est le Conseiller de Gestion de Patrimoine, comme votre notaire, est absolument indispensable.

L’estimation de vos revenus de retraité

Tous les cédants n’ont pas toujours eu le temps de faire réaliser une estimation de leur retraite pendant qu’ils étaient encore en activité.
Et si cela a été fait, il faut avoir encore le temps de procéder à des ajustements, compléments, qui aient assez de temps devant eux pour produire les effets escomptés, à savoir des compléments de revenus significatifs : contrat Madelin et autres placements à diversifier.
S’ajoutent à la problématique des revenus de retraite celui de la réversion de votre pension pour votre conjoint : la réglementation a largement évolué depuis que vous cotisez !
Renseignez vous bien précisément. Faites les calculs. Et imaginez différentes hypothèses en termes de succession.
Exemple de simulateur, à utiliser plusieurs années avant votre décision de transmettre.

Le Pacte Dutreil

En cas de transmission familiale, avec toutes les particularités de ce cas, il est évident que sur le plan fiscal, en France, vous devez analyser les conditions nécessaires pour bénéficier de ce dispositif fiscal.
Soit un abattement de 75% des droits de succession ou de donation.
Pour voir les conditions à respecter, cliquez ici.

2) Les conséquences patrimoniales de la transmission elle-même sont à anticiper

Le patrimoine immobilier

Sujet déjà fréquemment évoqué dans ce blog, le patrimoine immobilier fait encore bien souvent partie de l’actif de votre société.
Nous avons toujours recommandé de séparer la partie exploitation de la partie immobilière, puisque les logiques d’évaluation respective relèvent de modèles économiques complètement différents.
Pour le repreneur, de façon systématique, il va devoir financer l’exploitation par un crédit bancaire sur 7 ans, avec une nature de risques particuliers à l’activité, alors que l’immobilier va se financer traditionnellement sur 15 ans, et dont le risque va dépendre du marché immobilier local.
D’où l’intérêt pour vous de constituer au plus tôt une SCI, qui pourra vous procurer des revenus complémentaires lors de votre retraite. En veillant de rester dans les conditions de marché pour le repreneur.

Point à souligner : il arrive souvent que l’opération immobilière a été montée sous forme de crédit-bail. Et que, au moment de la vente, le crédit-bail court encore pour quelques années.
Un repreneur avisé pourrait alors demander un crédit relais jusqu’à l’échéance du bail, pour proposer une solution de rachat à ce moment-là.
D’ici là il se concentrera sur la rentabilité de l’activité à développer, ce qui contribuera en partie à un prix de marché actualisé de l’immobilier.

Le refinancement patrimonial

En fait ce refinancement peut se faire de façon ingénieuse par un contrat d’Assurance Vie
Hormis les compléments de revenus faiblement fiscalisés qu’elle peut procurer (voir plus haut), c’est un bon outil pour les 2 cas suivants :

Constituer la fameuse « garantie » de la Garantie de Passif

Nous avons déjà abordé ce sujet de GAP (Garantie d’Actif et de Passif)

Un contrat d’assurance vie préalablement ouvert est bien préférable à une caution bancaire (qui génère des frais d’environ 0,5% à 1% de la somme bloquée) ou à un compte sous séquestre (capitaux bloqués rémunérés sur des Sicav monétaires, dont les taux sont devenus très faibles).
Le nantissement d’un contrat d’assurance vie pour la garantie de passif permet :
– de déléguer la faculté de rachat à l’acquéreur (en cas de mise en oeuvre de la garantie)
– tout en empêchant le vendeur de faire des rachats sur son contrat pendant la durée de la Garantie de Passif.
Au terme de la Garantie, le cédant pourra disposer de son contrat en totalité, alors même qu’il aura été mieux rémunéré que les 2 autres solutions précédentes, et comportera ses avantages fiscaux en termes de fiscalité des retraits et de succession.

Refinancer un compte courant d’associé

Vous avez, de toutes façons, intérêt à sortir ce compte courant des fonds propres de la société avant cession.
Soit vous vous le distribuez, mais alors avec l’inconvénient de la fiscalité sur les dividendes : imposition lourde à l’IR à la tranche marginale + CSG
Ou bien vous le refinancez, si le temps le permet, par le montage suivant : l’entreprise fait un emprunt pour qu’un nouveau capital prenne le relais de ce compte courant. Ce capital est alors nanti sur un contrat d’assurance vie.
Le double avantage est alors le suivant :
– les intérêts d’emprunt sont déductibles pour la société,
– et vous disposez à la fin du remboursement de la somme et des avantages fiscaux et successoraux d’un contrat d’assurance vie !
Mais n’oubliez pas, tous ces montages judicieux ne peuvent se faire à la dernière minute, et même pas la dernière année avant la cession.

La société Holding de réinvestissement

Un mécanisme bien connu d’optimisation fiscale d’une transmission future consiste à apporter les titres d’une société d’exploitation à une holding dont vous détiendrez les parts.
Si vous faites ce montage assez longtemps avant la cession, vous pouvez bénéficier d’abattement conséquents, le jour de la cession de vos parts (à titre onéreux) à votre repreneur :
De 1 an à moins de 4 ans 50 %
De 4 ans à moins de 8 ans 65 %
Depuis au moins 8 ans 85 %

3) Gestion du patrimoine après transmission

Il existe une variété infinie de cas, de volontés de donateur que vous êtes et de situations des différentes générations concernées : âge des donataires, résidence, statut social, …
Quelques exemples :

Donations aux petits enfants

Vous pouvez réaliser des donations en faveur de vos petits enfants.
Mais vous pouvez aussi fixer quelques conditions quant à leur emploi lorsqu’ils seront devenus majeurs.
C’est chose possible par la rédaction d’un « pacte adjoint » qui déterminera les conditions de remploi des sommes allouées.
A faire rédiger par votre notaire.

Assurances Vie dont les bénéficiaires, enfants, vivent actuellement à l’étranger

Le régime fiscal de dénouement de contrats d’assurance vie n’est pas le même selon que vous vivez en France ou non, et que le contrat est de droit français ou non.
Les contrats d’assurance vie de droit luxembourgeois ne sont pas justiciables du prélèvement de la CSG en particulier.

Complexité et incertitude croissantes des placements d’épargne

L’instabilité fiscale, même si elle est préjudiciable à l’ensemble des acteurs économiques pour prendre des décisions cohérentes, n’est pas prête de disparaître.
Il en est de même de la réglementation du monde financier (banques et assurances)
L’optimisation globale de votre patrimoine sera à réexaminer au minimum chaque année en fonction de vos objectifs réactualisés et de l’évolution du contexte juridique / fiscal /administratif / financier !

Conclusion

Pour la transmission d’entreprise proprement dite les cédants se donnent souvent un délai d’environ 1 an.
C’est possible si le projet a été bien géré : préparation de l’entreprise, du cédant à sa future vie, en termes de revenus, d’occupation, …etc.
Mais s’il faut adapter le régime matrimonial, séparer l’actif immobilier, constituer une holding, pour disposer des meilleures conditions fiscales, alors vous devez vous préoccuper de toutes ces questions au minimum 3 ans, si ce n’est plus, avant la cession.

Merci de votre attention.

A bientôt.
Jacques Jourdy.

La clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur?

La transmission d’entreprise était au coeur du Salon Planète PME, qui s’est tenu au Palais Brongniart (ancienne Bourse de Paris), le 18 octobre dernier à Paris.

Semaine Transmission RepriseElle le sera encore plus lors de la «  Semaine de la Transmission Reprise » du 11 au 24 Novembre, sous l’égide du Ministère de l’Economie, et à l’occasion du Salon «  Transfair » co-organisé par les CCI.

Pourquoi ?

Tout le monde redécouvre, depuis quelque temps, comme indiqué dans mon dernier article, l’impact des transmissions d’entreprises, des Petites et Moyennes Entreprises en particulier, dans la croissance des emplois, et pas seulement dans la sauvegarde de ces emplois.

C’est ainsi que la CGPME, organisatrice du Salon «  Planète PME » avait retenu comme slogan : «  La croissance c’est nous » (les PME).

La transmission c'est la croissance
Et la transmission des PME (dans de bonnes conditions, c’est à dire avant qu’on ne parle de fermeture de sociétés et de problèmes sociaux de reclassement) est bien un facteur de croissance de l’activité, de l’emploi.

C’est ainsi que de nombreux témoignages, tant de repreneurs que de cédants, allaient dans ce sens.

J’en ai retenu deux, un de chaque, particulièrement illustratif

1) Le jeune repreneur : pour générer de la croissance, il faut de l’énergie et un travail d’équipe

L’attractivité d’un dossier d’affaire à reprendre est importante pour faire un choix, parmi plusieurs dossiers.

Mais un repreneur doit, avant tout, toujours évaluer le potentiel de croissance d’une société pour accepter de prendre le risque de la racheter.

Reprendre une entreprise c’est toujours pour la faire croître

La croissance consolidera la position de l’entreprise sur son marché, fidélisera son personnel, et permettra, si possible, d’accroître la rentabilité.

Elle permettra de rembourser plus facilement l’emprunt réalisé à l’occasion de ce rachat.

Pour générer ce développement quelles sont alors les compétences, savoir faire, qu’il faut maîtriser, et qui n’existaient pas encore dans l’entreprise ?

La question clé de la transmission : que va apporter de plus le repreneur à cette entreprise ?

Il faut être très critique par rapport à cette question, vous cédant comme lui, le repreneur.

S’il y a hésitation, il ne faut pas poursuivre les négociations, quand bien même votre entreprise est saine, durable et rentable.

Certes un repreneur, a fortiori jeune, ou n’étant pas du métier, ne peut pas prétendre à rassembler toutes les compétences d’un chef d’entreprise.
Mais là n’est pas le problème : il doit se faire accompagner, pour les compétences qu’il n’a pas, et assurer avant tout la cohérence de la direction d’entreprise, avec un esprit d’équipe qui entraîne tous les salariés vers de nouveaux horizons.

Le plus important est qu’il apporte une vision de l’avenir à la société et ses salariés.

Vous, en tant que cédant, c’est cela que vous devez attendre de votre repreneur !

Bien plus que le plus offrant !

C’était exactement le point de vue de ce jeune repreneur en phase de sélection de dossiers, Maxime Dethomas :

2) Le cédant : pourquoi pas vendre seulement le fonds de commerce plutôt que les parts sociales de l’entreprise ?

L’avis est unanime de la part de tous les accompagnants de la transmission d’entreprise : les cédants ne sont pas assez bien, et assez tôt, préparés à cette issue.

Au delà du projet de vie de la retraite qu’il vous faut avoir préparé, de la préparation de votre entreprise pour intégrer au mieux votre repreneur, il faut que vous réfléchissiez à l’alternative de céder votre entreprise sous forme de cession de fonds de commerce et pas obligatoirement selon la cession de parts sociales.

L’avantage de cette solution repose, entre autres, sur la séparation de l’immobilier du reste de l’activité.

Tout cela, c’est Louis Jean Marchina qui vous l’explique dans ce témoignage

 Le cédant choisit le repreneur, mais c’est aussi le repreneur qui choisit ses conditions de rachat

Ne pas prendre de risques sur les valeurs d’actifs et de passif, tel est, dans un certain nombre de cas, le souhait du repreneur.

Ainsi il n’hérite pas du passé de la société, mais ne considère que le présent et le potentiel de développement.

A ceci près qu’il peut émettre des réserves par rapport à la poursuite de tel ou tel contrat, que ce soit un contrat commercial ou même un contrat de travail.

C’est alors au cédant d’en tenir compte dans l’évaluation de son fonds de commerce.

3) Reste la fiscalité de la transmission

Pendant ce temps, …nos députés et sénateurs, nos hommes politiques en général, de quelque bord qu’ils soient, restent obsédés par la fiscalité, celle de la transmission d’entreprise.

Il n’y a qu’à voir les promesses faites en période électorale …

senatCertes, elle est importante, principalement pour le cédant qui a œuvré toute sa vie professionnelle, et qui risque de voir une bonne partie du fruit de son travail être lourdement taxé.

Mais encore une fois, ce n’est pas un nouvel arsenal de dispositions fiscales qui, aussi avantageuses soient elles, aideront à augmenter le nombre de transmissions.

Ce qui est encore plus symptomatique du monde politique, c’est que les velléités de mesures fiscales consistent toujours à vouloir préserver l’implantation des entreprises là où elles sont, c’est à dire dans la circonscription de l’élu!

C’est tout simplement du clientélisme, plutôt que de l’accompagnement à la croissance des PME.

Conclusion :

Ces témoignages recueillis au Salon «  Planète PME » montrent bien que le nerf de la guerre de la transmission d’entreprise est l’énergie, la vision d’avenir que doivent partager cédant et repreneur.

Le reste, dont les considérations fiscales notamment, est secondaire.

A vous futur cédant de préparer cet avenir d’abord, dans lequel devra s’inscrire le repreneur. Et vous le choisirez essentiellement en fonction de cette perspective.

Merci de votre attention.

A bientôt.

Jacques Jourdy

Attention aux idées reçues sur la transmission d’entreprise

reprise-dentreprise-les-echosMalgré le développement croissant des sites d’annonces de transmission d’entreprises, comme celui des Echos (ci-dessus), la transmission souffre encore d’un certain nombre de préjugés.
Que ce soit en Suisse, au Canada, ou au Benelux, vous lirez toujours des articles qui parlent des freins permanents à la transmission d’entreprise :
manque d’anticipation des chefs d’entreprise à organiser leur transmission : ils disent vouloir vendre dans les 2 ans à venir, mais n’ont pas commencé à travailler le sujet, que ce soit sur le plan personnel ou celui de leur entreprise
– la non visibilité sur le plan fiscal qui retarde toujours leur prise de décision, en attendant des jours meilleurs … (qui n’existent jamais dans le domaine de la fiscalité!)
– la difficulté des transmissions familiales
– enfin les éternelles questions sur l’optimisation du prix, en fonction de la conjoncture économique, des conditions de financement, … etc.

Ce que je veux vous apporter ici c’est un nouveau regard, très positif, provenant des dernières tendances du marché de la transmission des PME en France,
à partir des travaux récents de l’Observatoire de la Transmission de la BPCE (site, études à télécharger)

Les récentes évolutions du marché de la transmission des PME vont à l’encontre des idées reçues :

  • Plus de la moitié des transmissions proviennent d’entreprises dont le dirigeant a moins de 55 ans!

    Cette tendance était déjà évoquée dans le témoignage de la Banque Populaire lors du Salon Planète PME de 2014 (video)!

    C’est bien contraire à la vision classique de la transmission des PME réalisée, principalement, à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant.

    Evidemment, plus on considère une tranche d’âge élevée, plus la raison de la transmission sera le départ en retraite.
    Mais ce n’est pas cette raison, qui, aujourd’hui, est la principale, dans le nombre de transmissions.

    Qu’est ce que cela signifie?
    Tout simplement qu’il y a une vague montante de chefs d’entreprises, plutôt quadragénaires, qui ont, souvent racheté une entreprise pour la développer, et sont arrivés à un stade de développement où ils savent qu’il faudra de nouveaux moyens pour franchir un nouveau cap : plus d’investissement, d’autres compétences, … etc.

    Alors ils préfèrent, à juste titre, la céder à de nouveaux dirigeants, voire avec la participation de fonds d’investissement (video), et passer à une autre entreprise de moindre taille mais toujours à potentiel, qu’ils vont développer, et ainsi de suite.

    Au passage ils concrétisent la transformation d’une partie de leur patrimoine professionnel en patrimoine privé (précédent article du blog), et recommencent un nouveau cycle de création de valeur.
    Façon de se constituer un capital retraite plus sûr.

  • Le taux de transmission augmente avec la taille des entreprises :

    Pourquoi?
    C’est la logique économique de tout business à forte croissance, donc à forte valorisation potentielle (précédent article du blog) : plus l’entreprise croît, et plus le secteur d’activité risque de se concentrer par l’action des concurrents, plus la taille critique à atteindre progresse.

    C’est d’ailleurs bien souvent ce qui est reproché au tissu de PME françaises : de ne pas croître assez vite et ne pas atteindre la taille des ETI, que l’on trouve tant en Allemagne ou en Italie.
    Ceci essentiellement par auto-limitation des capacités de financement des chefs d’entreprise qui ne veulent pas partager leur capital avec des acteurs tiers.

    En Allemagne ou en Italie, les chefs d’entreprise d’ETI font souvent rentrer des investisseurs, des banques, dans leur capital et partagent le pouvoir avec leurs représentants au sein du Conseil d’Administration.

    C’est bien différent d’une logique personnelle et patrimoniale, qu’ont tendance à garder des chefs d’entreprise de taille modeste, en France.
    Ils préfèrent l’indépendance quitte à limiter la capacité de croître de leur entreprise (video)

  • Le taux de transmission familiale augmente dans les entreprises de 10 à 19 personnes

    Voilà un constat qui va également à l’encontre des idées reçues.
    On dit que les entreprises familiales ont beaucoup de mal de nos jours à trouver des successeurs dans le périmètre familial, faute de compétences ou d’appétence des héritiers.
    C’est une bonne chose que la tendance s’inverse.
    Encore faut-il que cette transmission se fasse dans de bonnes conditions de préparation.
    C’est un vrai sujet qui demande une longue préparation : en discuter longtemps à l’avance avec les candidats familiaux éventuels, et passer par les étapes nécessaires d’évolution de gouvernance (article de HEC Montreal)

Quelques rappels de l’impact des transmissions de PME sur la politique de l’emploi

  • les groupes de PME n’hésitent pas à céder l’une de leurs filiales, dans une vision de développement stratégique sur leur coeur de métier

    La cession d’une filiale secondaire pour se recentrer sur l’activité principale est la raison principale de ce type de cession.
    Ainsi profitant de cette ressource financière, elles peuvent mieux envisager une acquisition externe qui leur permettra d’atteindre la taille critique sur leur coeur d’activité.

  • Sur un territoire géographique donné le taux de défaillance des entreprises diminue avec le taux de cession
    Voilà un constat très intéressant pour toutes les structures de développement économique : Agences de développement, Comités d’Expansion, Communautés de Communes ou d’Agglomérations, qui tentent de développer des politiques offensives d’emploi.
    La création d’emploi qui a été longtemps leur terrain de batailles privilégié (aménagement de zones d’activités, politique d’aide à l’installation, … etc.) est de plus en plus complété par une action vigoureuse concernant l’encouragement à la transmission d’entreprise, par mise en relation avec des acteurs souhaitant réaliser des acquisitions externes.
  • la vitalité économique d’un territoire croît avec le taux de transmission
    Au total, il ressort de toutes les récentes études menées par l’Observatoire dela transmission de la BPCE, que la dynamique d’emploi local dépend du taux de renouvellement du parc d’entreprises sur un territoire donné, dont la transmission est une composante importante.
    C’est bien en cela que l’analyse de l’ancien ministre Benoît Hamon était totalement erronée : les disparitions d’entreprises ne se font pas faute de repreneurs, mais essentiellement parce qu’elles ne sont pas en bonne santé financière : dans 3 cas sur 4!

Conclusion :

Quels enseignements en retirer pour vous, chef d’entreprise, qui n’êtes peut-être pas encore sur le point de céder, mais qui devrez, un jour, commencer à réfléchir au meilleur moment pour le faire, qui n’est pas synonyme de départ à la retraite?

Cédant BoulesteixL’importance de la stratégie de développement pour la pérennité de l’entreprise, doit passer avant votre objectif d’indépendance financière à tout prix.

La capacité à conduire vous même ce développement selon vos compétences et vos appétences trouve un jour sa limite dans le développement continu de votre entreprise (video)

Merci pour votre attention.
A bientôt.

Jacques Jourdy

P.S. : réagissez dans les commentaires, ci dessous!

La transmission d’entreprise n’est pas une question de négociation de prix

La transmission d’entreprise n’est pas une question de prix …

Et pourtant c’est un sujet qui anime beaucoup de réunions de futurs cédants et repreneurs.

J’en veux pour preuve ces sympathiques manifestations du Tour de France de la Transmission organisé par Marc Chamorel du magazine Reprendre et Transmettre

PrixTransmissionEntrepriseCependant je conçois que le sujet fasse déplacer les candidats à la reprise d’entreprise et que le sujet ne puisse être éludé.

Mais, d’expérience, ce n’est pas la question la plus importante.

Vous allez découvrir rapidement les points de vues de cédants qui se sont exprimés ans le cadre d’un reportage de la CCI Touraine.

Je vous le conseille vivement.
ll est complet, mais assez long, car il traite aussi le point de vue de repreneurs : 35 mn (si vous voulez le voir en entier, dès le début, cliquez ici) !

Je vous en livre quelques extraits notoires, pour vous, Cédant.

1) Pourquoi la transmission d’entreprise ne doit pas être une question de prix

C’est l’enseignement premier que donnent des cédants qui ont vu leur entreprise prospérer après leur cession.
Bien évidemment tout le monde vous dira que le prix de cession doit se situer au prix de marché.

Après l’application de différentes méthodes de valorisation, une fourchette de prix doit rendre la chose possible entre cédant et repreneur.

Mais ce n’est pas ce point qui garantit la réussite de l’opération de transfert de direction.

Loin s’en faut.

  • Le partage de vision de l’avenir de l’entreprise est déterminant dans la réussite de la transmission d’entreprise

Le prix est une transaction instantanée.
Il ne s’agit pas de faire une bonne affaire pour l’acheteur, ni pour le vendeur.

Ce n’est pas un bien comme les autres : c’est un capital de savoir faire et d’hommes qui ont une histoire, une vision de leur métier et de leur environnement.

Et pour le repreneur c’est fondamental de bien le comprendre, de s’y inscrire, et d’en écrire les nouvelles pages.

2) L’objectif numéro 1 d’une transmission d’entreprise est sa pérennité

Que l’entreprise ait été créée il y a fort longtemps par le Cédant, ou bien qu’il l’ait lui même rachetée, la question fondamentale, au moment de la cession, est de savoir comment la faire évoluer pour la développer et sécuriser ainsi l’emploi du personnel présent.

Cette pérennité est une valeur essentielle pour le Cédant que vous êtes, et il faut vous assurer que votre repreneur soit bien animé par cette même valeur.

Cela a été le cas de Joël Magnan, d’Alain Dorison, Gérard Dubois : regardez les 1 minute et 6 secondes qui suivent dans le reportage de la CCI Touraine
(au delà, vous pouvez interrompre, car on parle des repreneurs.
Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est une formidable occasion de la développer encore davantage avec le potentiel du repreneur

Tous les cédants vous le diront : céder n’est pas simplement « trouver un remplaçant à la tête de l’entreprise », c’est apporter de nouvelles compétences qui vont renforcer le potentiel de croissance de l’entreprise.

3) La mission du cédant est de préparer au mieux la transition managériale

Pour permettre ce développement, alors qu’il y a transfert de connaissances et de compétences, rien de tel pour le Cédant, que vous êtes, de structurer au mieux l’organisation de l’entreprise, de façon qu’elle puisse fonctionner, opérationnellement, presque sans vous.

C’est la condition idéale pour l’arrivée de votre repreneur.

C’est à dire que votre rôle, juste avant la cession comme, d’ailleurs, celui du repreneur, est de vous concentrer sur l’évolution à moyen terme de l’activité de l’entreprise, et pas seulement sur l’opérationnel au quotidien.

  • La transmission est une opportunité pour vous projeter, vous préparer à un nouvel avenir pour l’entreprise

Pour ce faire, il faut que le premier cercle de management sache très bien comment faire fonctionner l’entreprise au quotidien et à court terme, de façon fiable et rentable.

Il faut, si nécessaire, renforcer la structure de votre entreprise par la création de postes, ce qui va vous décharger de tâches quotidiennes.

C’est ainsi que Joël Magnan a procédé : écoutez ce qu’il dit dans les 1 minute et 20 secondes suivantes dans le reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

Il revient au chef d’entreprise, vous aujourd’hui, votre repreneur demain, de tracer les axes d’évolution, de progrès qui entraineront votre personnel vers ce nouvel avenir, et de partager ces orientations avec lui, pour qu’il s’engage également sur sa réussite.

4) Pour faciliter la tâche du repreneur le cédant doit réaliser des audits externes

Réaliser des audits externes : voilà une tâche que beaucoup de cédants s’imaginent laisser au repreneur. Certes les repreneurs auront naturellement le réflexe de les faire réaliser, pour évaluer les éventuels risques.

Mais pourquoi ne pas les faire vous-mêmes, plutôt 2 ou 3 ans avant la cession, pour préparer votre société, dans les meilleures conditions, à cette nouvelle étape ?

C’est le conseil de Joël Magnan et de Xavier Litalien, Expert Comptable, dans la minute suivante du reportage de la CCI Touraine (au delà, vous pouvez interrompre. Vous reprendrez d’autres extraits plus loin)

  • La transmission d’entreprise est le moment idéal pour prendre du recul et organiser votre entreprise indépendamment de vous

Les experts vous apporteront un regard objectif sur les correctifs à apporter en termes de management, compte tenu de votre positionnement, et de vos objectifs.

Mettre en oeuvre le plan d’actions avant la transmission produira des résultats qui se traduiront tout de suite dans sa rentabilité potentielle en croissance.

Faire ainsi permettra à coup sûr de mieux valoriser votre entreprise aux yeux du repreneur, même si, par sécurité, il en fera réaliser à nouveau certains.

5) Dans la relation cédant repreneur la communication doit être la plus transparente possible.

Si votre projet de transmission a intérêt à garder une certaine confidentialité tant que vous n’êtes pas rentré en négociation exclusive avec votre futur repreneur,
une fois que vous avez établi un rapport confiance avec lui,
alors n’ayez plus rien à lui cacher, ni dans les forces et faiblesses actuelles, ni dans vos convictions par rapport à des évolutions possibles.

Cette transparence du dialogue est la condition clé de la réussite de la transmission, comme le rappellent Gérard Dubois, Alain Dorison, et Emmanuel Santenac, dans la dernière minute du reportage de la CCI Touraine.

  • La transmission est un processus technique complexe. Même bien maîtrisé avec votre expert comptable et votre avocat, cela ne suffit pas à garantir la réussite de la transmission.

Vous augmenterez la probabilité de réussite de votre transmission d’entreprise par l’examen, à deux, cédant et repreneur, de toutes les hypothèses et scénarios d’avenir possibles.

Conclusion

Ces témoignages recueillis par la CCI de Touraine resteront toujours valides, comme déjà maintes fois évoqués ici dans ce blog, quels que soient le type d’activité et la taille d’entreprise.

Ils doivent néanmoins encore convaincre nombre de cédants qui sous-estiment cette phase de préparation et l’esprit dans le quel cette transition doit se réaliser.

A bientôt.

Jacques Jourdy.

L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Traditionnel rendez-vous du monde des PME début février : le Salon des Entrepreneurs de Paris, au Palais des Congrès, Porte Maillot.

S’y retrouvent majoritairement créateurs d’entreprises, mais aussi … repreneurs et cédants d’entreprises.

Laureats de la reprise d'entreprise 2016Car il s’agit bien d’un « marché » des entreprises avec tous ses acteurs : les Collectivités Territoriales pour attirer les entrepreneurs sur leurs zones d’activités, les financeurs, les conseils d’entreprises, … etc.

Et, cette année, j’ai été marqué par une évolution significative : on parle toujours autant de la création d’entreprise, mais de plus en plus de la reprise d’entreprise

Pourquoi ?

1) L’aide à la création d’entreprise se tourne vers l’aide à la reprise d’entreprise

Dans ces temps difficiles du marché de l’emploi, où l’on parle toujours (à tort, les médias ?) de crise, alors qu’il s’agit de mutations technologiques et de modes de consommation, les acteurs économiques des Territoires découvrent le levier de la facilitation de la reprise d’entreprise, et pas seulement de la création d’entreprise.

Développer la création d’entreprises ne résout en rien la pérennité des emplois existants.

Et il ne suffit pas, non plus, de pondre une loi Hamon, pour changer quoi que ce soit au paysage, à la réalité.

C’est pourquoi les Collectivités Territoriales, et les acteurs financiers, comme la BPI ou les établissements bancaires, s’intéressent de plus en plus à la reprise d’entreprise.

Ecoutez l’intervention de Fanny Lettier, Directrice exécutive à BPI, parler des nouvelles orientations de son établissement, au Salon des Entrepreneurs.

  • Les aides à la création d’entreprises sont importantes, mais elle ne génèrent pas rapidement de l’emploi

C’est important pour les zones d’activités nouvelles (ou en reconversion) d’attirer de nouvelles entreprises.

Mais pour le tissu de PME, l’impact est limité, car les créateurs de nouvelles structures n’ont souvent pas beaucoup de moyens financiers, et ne créent pas d’emploi à court terme.

Leurs sociétés restent souvent fragiles pendant un certain nombre d’années, avant que de pouvoir véritablement investir en hommes et en équipements.

  • La reprise d’entreprise peut rapidement créer de nouveaux emplois, et souvent plus durables

Les repreneurs d’entreprise sont déjà de véritables entrepreneurs, ont un minimum de moyens financiers, et sont aguerris en termes de gestion d’entreprise.

Combien de créateurs d’entreprises, certes intelligents, innovants, se révèlent de piètres gestionnaires …. !

Le repreneur d’entreprise va d’abord sécuriser l’existant : le niveau d’activité, l’emploi du personnel, la rentabilité économique, avant que d’innover et changer le modèle.

S’il possède une véritable vision d’avenir, réaliste, il pourra alors se consacrer au développement de son entreprise, pour le bien de tous : son personnel, ses clients, son investissement personnel, … et développera l’emploi

2) La reprise d’entreprise n’est pas un problème financier, mais une rencontre humaine

C’est bien la vision qui a habité un couple de repreneurs, Lauréats de la Reprise au Salon des Entrepreneurs de Paris (février 2016).

Martine Heitz et Thibault Dubus reprenant une entreprise de génie climatique d’une trentaine de salariés, ont été animés par de profondes valeurs humaines, avant tout.

  • La reprise d’entreprise n’est pas un problème de moyens financiers

Lorsqu’il s’agit de demander un crédit à un banquier, l’analyse de celui-ci va porter sur :

– le risque financier, certes, mais

– lequel repose sur la viabilité économique de l’activité

– qui repose, lui-même, en grande partie sur l’expérience, les qualités de manager du repreneur (technique, commercial, leader d’équipe, gestionnaire) c’est à dire sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Et c’est bien ce qui fait la différence avec bon nombre de jeunes créateurs d’entreprises : ils ont une idée d’innovation, certes.
Mais ont-ils toutes ces qualités essentielles pour être un entrepreneur fiable ?

  • Reprendre une entreprise, c’est forcément la développer, et plus vite qu’une création

L’entrepreneur ne peut reprendre une entreprise existante qu’à deux conditions :

– avoir fait le diagnostic qu’elle est saine (contrats, savoir faire du personnel, rentabilité, …)

– vérifié qu’elle possède un potentiel de développement non encore révélé

C’est au repreneur d’apporter les talents complémentaires qui permettront ce développement, que le cédant n’a pas pu, pas eu le temps de mobiliser.

3) la cession d’entreprise est une affaire de transmission de valeurs et non de valorisation

  • Pourquoi certains cédants n’arrivent à vendre leur société ?

Les raisons en sont multiples.

Les 2 cas les plus courants, hormis une société en déclin, voire déficitaire, sont :

– le prix demandé est hors « marché »,
car le cédant a une vision patrimoniale de la valeur de son entreprise, et ce n’est tout simplement pas compatible avec la capacité de remboursement d’un repreneur

– le cédant est l’homme orchestre « irremplaçable » dans l’entreprise, il n’a pas fait confiance à ses plus proches collaborateurs, et comment voulez vous, dans ce cas, que le repreneur puisse se substituer à lui, en 3 mois ?

  • La préoccupation première des cédants est majoritairement la pérennisation de leur société, et non son prix de vente

La majorité des cédants veulent pérenniser leur œuvre, souvent celle de toute une vie, avec une part d’affect importante, parfois trop.

Ils le veulent pour leurs salariés, pour maintenir une cohésion sociale, localement, à la différence d’une vision financière d’un groupe qui rachèterait essentiellement pour une question de rentabilité.

Le maintien d’un esprit familial, lorsqu’il existe, est aussi souvent évoqué : il peut être un facteur de fidélité du personnel, mais il n’est pas une condition nécessaire et suffisante.

Les cédants qui sont animés de cette vision, transmettront plus que ne vendront leur entreprise.

Au prix de marché. Tout simplement.

C’est cette vision qui a permis la rencontre du repreneur et du cédant de la Menuiserie G. Dubois, également Lauréat 2016 de la reprise d’entreprise.

Ecoutez Guillaume d’Ocagne :

Si vous êtes convaincu de cette vision de l’importance de la reprise d’entreprise par rapport à la création d’entreprise, faites le savoir dans vos réseaux personnels.

Et partagez cet article!

Merci.
A bientôt.
Jacques Jourdy

Les 7 questions que va vous poser votre repreneur avant cession

Vous avez vu, dans le dernier article, le rôle de la confiance dans la rencontre entre cédant et repreneur.

Voyons les 7 questions sur lesquelles votre repreneur attend des réponses claires, franches, sans ambiguïté, de votre part, avant cession de votre entreprise.

De ces réponses spontanées, au delà des chiffres, votre repreneur saura d’emblée vous faire confiance ou non.

Cela vous épargnera du temps, et vous permettra, vous aussi de vous faire une idée sur le pragmatisme de votre candidat repreneur.

1) Quelle est la principale raison pour laquelle vous voulez céder votre entreprise maintenant?

Bien sûr, dans 2 cas sur 3, ce sera la prise de votre retraite.
Mais cette réponse ne suffit pas, même lorsque c’est le cas!
Car la vraie question que se pose votre repreneur, c’est : pourquoi maintenant?
Pourquoi pas 2 ans plus tôt, et, surtout, pourquoi pas dans 2 ans seulement ?

Car tous les repreneurs savent qu’un cédant essaie de trouver la période la plus favorable pour vendre. A savoir l’optimum de résultats depuis environ 3 ans.
Ce qui veut dire, dans un certain nombre de cas, une optimisation un peu forcée

  • soit en chiffre d’affaires (pas certain que les années à venir soient autant favorables)
  • soit en résultats, parce que les encaissements ont été précipités, et les charges réduites ou retardées (investissements)

Et si vous n’attendez pas 2 ans de plus, cela veut-il dire que vous n’êtes pas sûr d’atteindre ces objectifs?
Alors ne serait-ce pas vrai aussi pour votre repreneur?

Soyez donc très clair sur la réalité des chiffres d’une part, et, d’autre part, sur votre décision, volonté personnelle de déclencher la transmission maintenant, indépendamment des chiffres.
Vous verrez la conclusion du témoignage video ci-dessous.

2) Depuis combien de temps êtes vous prêt à transmettre votre entreprise ?

Votre volonté de céder sera d’autant mieux comprise, que vous prouverez que votre décision est mûrement réfléchie, et que vous vous y êtes préparé depuis au moins un an, ou plus.
Que ce n’est pas juste un coup d’essai, pour voir …
Vous devez montrer que vous  :
– êtes préparé personnellement sur le plan social et familial (retraite, immobilier, réinvestissement dans de nouveaux projets déjà lancés, … etc.)
– avez préparé l’entreprise également, à travers un plan d’actions que vous allez commenter à votre repreneur, comme nous allons le voir un peu plus loin.
Le contexte personnel et entrepreneurial de votre décision de cession doit apparaître clairement.

3) Quelle a été votre méthode de valorisation pour vous fixer un prix objectif ?

Même si le prix ne sera certainement pas un des premiers sujets abordés par votre repreneur, en particulier lors du premier contact, ce point de méthode sera très important pour la future négociation.
En effet si vos méthodes d’évaluation entre cédant et repreneur sont radicalement différents, … le chemin risque d’être long avant de vous retrouver sur une base commune.
Nombre de cas difficiles, ou longs, de négociation de prix que j’ai connus, proviennent d’une différence de méthodes : méthode patrimoniale contre flux de liquidités !
Sachez que la méthode patrimoniale, si vous l’avez choisie, sera difficile à argumenter en face d’un repreneur!
Le repreneur ne voit (comme son banquier) qu’une seule chose : la génération de résultat qui permettra ou non de rembourser l’emprunt contracté!

4) Qu’avez vous fait pour préparer votre entreprise à sa transmission ?

Votre entreprise est-elle prête à ce que vous la quittiez dans quelques mois?
C’est à dire vos collaborateurs les plus proches sont-ils prêts aussi?
Cela suppose que votre organisation soit claire, lisible pour votre successeur et que les responsabilités respectives soient clairement identifiées, connues de tous.
Bref que votre entreprise puisse même tourner sans vous pendant quelque temps … !
Je vous renvoie à un article beaucoup lu sur ce blog : une organisation carrée.

5) Que reste-t-il à faire pour donner tout son potentiel à votre entreprise ?

Voilà une question piège de la part de votre candidat repreneur!
Cela voudrait dire que vous n’auriez pas eu le temps de faire ce que vous vouliez.
Alors pourquoi déjà céder maintenant? Est-ce difficile, risqué?
Vous pourriez lui retourner la question pour le tester à propos de sa propre expérience. N’hésitez pas.
Une des réponses les plus crédibles consiste à affirmer que ces actions, auxquelles vous avez déjà pensé, demandent un effort long, avec quelqu’un de plus jeune ou de plus expérimenté sur le sujet, et qu’il est trop tard pour vous de les lancer maintenant.
Impulser un nouveau développement demande du temps et de la persévérance

6) Quelles ont été vos plus belles réussites dans votre entreprise ?

Pas de fanfaronade, mais pas de fausse modestie non plus.
Vous rendrez service à votre repreneur si vous lui parlez de la difficulté, qu’il ne faut pas sous-estimer, que vous avez connue, à introduire une évolution, un changement dans l’entreprise, qui a eu ses effets bénéfiques, certes, mais qui a souvent demandé plus de temps et d’énergie à mettre en place que prévu.
Exemples : habitudes des clients, comportement de vos collaborateurs, mise au point d’équipements, de produits pour toucher un nouveau marché, efforts d’internationalisation, …
Autant d’occasions d’échanger avec les expériences similaires que vous attendez de votre repreneur

7) Quels sont vos hommes-clés de l’entreprise ?

Point extrêmement important vis à vis de votre repreneur.
C’est un un atout pour votre entreprise, mais aussi un risque pour votre repreneur.
Vont-ils rester? Seront-ils assez autonomes après votre départ? Comment les fidéliser? Partageront-ils les visions de votre repreneur?
Expliquez le plan d’actions que vous avez mis en oeuvre pour les préparer à votre transmission. Cela ne doit pas être une surprise, surtout si vous avez l’âge de prendre votre retraite.
Il est important aussi que vous saisissiez bien si votre repreneur a l’humilité de  » faire avec » l’équipe que vous avez forgée, et qu’il ne s’imagine pas qu’il va pouvoir tout révolutionner tout seul, dès son arrivée.
Il prendrait un risque important qu’une partie de votre équipe ne le suive pas.
Une fois la confiance établie entre votre équipe et votre repreneur, alors les choses pourront évoluer rapidement.

Pour illustrer encore cette confiance indispensable entre cédant et repreneur, visionnez ce témoignage réalisé à l’occasion du Salon Planète PME à Paris :

Action :
Où en êtes vous de votre projet de cession?
Que faites-vous pour bien vous y préparer?

Je suis à votre écoute dans les commentaires (anonymes) ci-dessous.

Merci pour votre attention et fidélité.

A bientôt.

Jacques Jourdy

La reprise d’entreprise par ses salariés : une panacée ?

La reprise d’entreprise par ses salariés est-elle une panacée, comme veulent nous le faire croire les politiques?

La faisabilité de la transmission de l’entreprise (par ses salariés ou non) se juge d’abord aux facteurs de réussite de l’entreprise.

Je réagis à l’information passée quasiment inaperçue dans les médias économiques, si ce n’est l’article, la semaine dernière, du chroniqueur de l’Express, Pascal Ferron.

Résumé du non événement politique, mais de son intention, néanmoins :
En plein milieu de la mission parlementaire sur la loi Hamon ESS et les conditions de facilitation de la transmission d’entreprise confiée par le Premier Ministre à Madame Fanny Dombre-Coste, députée,
un amendement déposé au Sénat par le Front de Gauche, le 7 Mai (dans l’indifférence des congés et ponts du mois de mai) visait à instituer un droit de préemption aux salariés en cas de vente de leur entreprise !

Comme si les contraintes de la Loi ESS (dite Hamon) n’avaient pas suffi à effrayer les cédants et tarir (retarder) le flux de transmissions d’entreprises.

Les auteurs de l’amendement ont bien sûr la « noble » intention d’éviter d’avoir, au départ en retraite du dirigeant, des entreprises sans repreneurs.

C’est un peu vite considérer que la reprise d’une société par ses salariés, de préférence dans un modèle SCOP, soit la panacée, au point d’imposer un droit de préemption?!

Vision politique (idéologique ?), oui,
économique, certainement pas !

Heureusement cet amendement a été rejeté. Ouf!

Revenons aux fondamentaux d’une entreprise qui est susceptible d’avoir des repreneurs le jour de sa transmission.

Quels sont les facteurs de réussite d’une entreprise, avant de la céder ?

  • La santé d’une entreprise se mesure sur quelques facteurs clés de succès

La réussite d’une entreprise ne se mesure pas uniquement par ses résultats financiers.
C’est un ensemble de critères qui sont, tout simplement, ceux que retiennent les fonds d’investissement pour soutenir des startups.
Qu’est ce qui donne confiance dans une entreprise, au point d’y risquer de l’argent ?
Un projet d’entreprise crédible repose sur
– un savoir faire détenu par tous les salariés de l’entreprise, qui permet de délivrer un produit – service de grande qualité à un prix compétitif, et d’innover sans cesse, et de conquérir de nouveaux marchés en répondant à de réelles attentes solvables
– une maîtrise organisationnelle qui rend l’entreprise pilotable de façon efficace sans dépendre d’individualités trop fortes ou de facteurs externes trop lourds
– un modèle économique d’activité original (différenciation), fiable (prouvé), avec une croissance prévisible, pour un certain temps, dans un environnement donné
– qui dégage des résultats suffisants permettant d’investir pour l’avenir en hommes, machines, process, et image, qui confortent la position de l’entreprise sur son marché et par rapport à ses concurrents.

Les entreprises dont la situation financière (le 4ème point) est devenue fragile, par défaillance sur l’une des 3 premières dimensions citées ci-dessus, sont celles qui se vendront moins cher, … ou ne se vendront même pas du tout.

Le problème n’est pas dans la nature des repreneurs, salariés ou non, il est dans la pérennité ou non de l’activité techniquement maîtrisée et économiquement rentable.

Ecoutez les témoignages de repreneurs, ayant repris des sociétés qui présentaient des faiblesses … qu’ils se sont empressés de combler, avec succès.

Ce ne sont pas les salariés qui l’auraient fait, sauf exception !

Si c’est exceptionnel, alors aucune raison d’en faire une obligation pour tous les cédants.

  • Le potentiel de croissance de l’entreprise est son principal attrait

A l’instant t une société doit donc être saine, c’est à dire au moins posséder plus de forces que de faiblesses.
Mais en plus, facteur indispensable, elle doit présenter un potentiel de croissance possible, dans son domaine d’activité naturel, voire aux limites.

Si ce n’est pas le cas sa valeur de revente sera plus limitée.

Une entreprise qui a de mauvais résultats, mais qui n’a pas exploité tous ses potentiels est une entreprise qui peut néanmoins présenter un intérêt.
Exploiter tous ses potentiels peut nécessiter, souvent, d’adjoindre des compétences et expériences qu’elle n’a pas su mobiliser jusqu’à présent.
D’où l’intérêt d’apport de sang neuf à travers des repreneurs expérimentés, capables d’avoir une vision, de faire les paris et d’en assumer les conséquences (financières).

Est ce que les salariés pourraient le faire, dans tous les cas ?

Reprise d'entreprise par ses salaries en plan continuationQuels sont donc les facteurs de réussite de la transmission d’entreprise ?

  • Les repreneurs cherchent des entreprises capables de réussir!

Pourquoi des repreneurs iraient-ils, par pur masochisme, chercher des entreprises en situation de faiblesse ?
Certes, il existe catégorie de repreneurs qui excellent à reprendre des entreprises en faillite, à la barre du tribunal, persuadés qu’ils sont de pouvoir la redresser, ou du moins de garder le bon grain de l’ivraie, et finalement n’avoir acheté pas trop cher le morceau d’entreprise qu’ils ont pu sauver … et, en général, pour le revendre quelque temps après.

C’est bien l’issue fatale d’une entreprise qui n’a pas pu trouver de repreneur.
Du moins elle finit par en trouver un, mais à quel prix, sacrifié, dans ce cas?

Dans le cas général, les repreneurs cherchent bien à poursuivre l’oeuvre du cédant, et souvent, lui faire franchir un nouveau palier, pour la conforter, la pérenniser, comme c’est le souhait de tout cédant. Pour peu que la base de départ soit saine.

Est ce que les salariés déjà dans l’entreprise ont cette capacité de passer à une nouvelle vitesse ? d’innover ? de prendre des risques ?

Reprise d'entreprise par salaries insuffisante

  • Une entreprise qui ne trouve pas de repreneurs est tout simplement risquée

Plus d’un cédant a le réflexe de proposer son entreprise à ses salariés.
Que ce soit en première ou en deuxième intention,
après avoir imaginé, le cas échéant, de transmettre à un membre de la famille.

Mais ce n’est pas la panacée pour autant !

Si les membres de la famille ou les salariés ne reprennent pas, c’est parce que :
– souvent ils n’ont pas les moyens (disponibilité, qualités de leader, …) ni les compétences techniques ou de gestion suffisantes pour faire face à ce défi
– l’argent n’est pas le principal problème : ils pourraient emprunter si leur projet et leur profil étaient crédibles, comme n’importe quel repreneur.
– ce qui compte avant tout est la motivation, l’expérience venue d’ailleurs, l’envie de se réaliser sans compter son temps et son énergie.

Est ce que les salariés en moyenne sont de ce type là ?
D’expérience non.
Ils veulent plutôt
– rester salariés,
– sans prise de risques, ni sur leur temps disponible, ni sur leurs moyens financiers.

Reprise d'entreprise par ses salariés : solution tentante mais trop risquée pour euxDans ces conditions pourquoi en faire une condition imposée au cédant, lorsque cette solution ne fait pas sens ?
Si elle faisait sens pour le cédant, il y pensera naturellement en temps voulu.

Reprise d'entreprise par deux salaries motivesPas besoin de loi !!!

Conclusion :

Le droit de préemption des salariés ne changerait rien à la situation des entreprises qui ne trouvent pas de repreneur.
Il aggraverait celle de tous les cédants en les obligeant à perdre du temps à traiter en priorité la solution de reprise par les salariés, le plus souvent non pertinente par rapport au profil de repreneur cherché par le cédant.

Et, sans droit de préemption, quelques salariés motivés peuvent toujours aller présenter leur scénario de reprise au patron, s’il est crédible.

Dans la transmission d’entreprise c’est toujours le cédant qui choisit : s’il ne croit pas dans la capacité de ses salariés, il devra bien trouver un autre repreneur en qui il ait confiance.

Et il devra auparavant s’assurer que son entreprise est bien vendable!

Action :

Vous futurs cédants, réagissez par vos commentaires, en quelques lignes (ci-dessous).
C’est le moment !
Madame Dombre-Coste attend des propositions pour faciliter la transmission d’entreprise, .. et non des freins ! Vous pouvez en témoigner sur son compte Twitter. Allez y!

Si vous n’avez pas de compte Twitter,

laissez moi un commentaire (ci-dessous), je le ferai suivre.

Merci de votre implication.
Jacques Jourdy.
A bientôt.

La reprise d’entreprise par ses salariés n’est malheureusement pas une panacée!

Améliorer l’offre existante ou en inventer une nouvelle avant cession de votre entreprise

Améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise ?

Tout dépend du temps dont vous disposez avant la transmission de votre entreprise.

Et, d’abord, quelle est la différence entre améliorer et inventer une offre?

 

Améliorer votre offre consiste à apporter de nouvelles modalités d’usage de votre produit, et compléter les  services liés à ce produit.

Exemple : ajouter des services d’assistance à la mise en œuvre de votre produit – service : assistance téléphonique, compléments d’information sur un site internet (mode d’emploi, comment résoudre les problèmes de mauvais fonctionnement, … etc.)

Inventer une nouvelle offre et un nouveau modele economique

Inventer une nouvelle offre consiste à changer de technologies et de ressources pour répondre à des besoins de vos clients non servis par votre offre actuelle

Exemple : indépendamment de la production et la vente de votre produit, vous pourriez assurer un service de location d’équipements, voire de détachement d’une équipe pour assurer la prestation avec votre produit pour le compte du client.

Si vous êtes prêt à céder dès maintenant votre entreprise, vous n’aurez pas le temps de conduire le processus de mise en œuvre d’une telle nouvelle offre : cela demande des mois de tests, de recrutement, avant d’avoir la preuve de son efficacité sur le marché, et plus d’une année pour obtenir des résultats économiques significatifs.

Votre offre sera d’autant plus innovante qu’elle reposera sur un nouveau modèle économique pour votre entreprise.
C’est là tout son intérêt pour sa future valorisation.

Si vous avez 2 ou 3 ans devant vous, alors vous avez grand intérêt à le faire.
Ce n’est jamais trop tard.

Que faire pour inventer une nouvelle offre et développer un nouveau modèle économique, avant cession de votre entreprise

6 pistes d’innovation possibles pour chacun de vos segments de clientèle

Partir des besoins de vos segments de marché (case n°1 de la matrice de votre modèle économique), en termes de tâches à remplir par votre client :

– avez-vous couvert tous ses besoins liés à la consommation de votre produit – service ?

– pouvez vous aller au delà des solutions classiquement proposées par la concurrence? C’est à dire des besoins latents, exprimés par vos meilleurs clients et ne trouvant pas de réponse sur le marché ?

– prenez vous en compte des besoins non opérationnels et plus qualitatifs tels que l’image et les valeurs portées par votre offre, ou la qualité relationnelle faisant de chacun de vos clients un VIP enchanté?

– pouvez accroître le périmètre de votre cible de clientèles par une offre plus accessible : plus simple, moins coûteuse ?

– pouvez vous aider vos clients à réaliser leurs tâches plus aisément : temps, facilité ?

– êtes vous à même de permettre à vos clients de réaliser leurs tâches de façon radicalement innovante sur leur propre marché ?

 

7-questions-to-assess-your-business-model-design

  • Les 7 questions que vous devez vous poser pour évaluer le modèle économique de votre nouvelle offre

Sur chaque question évaluez la force de votre innovation sur une échelle de 1 à 10 (maxi) :

– les coûts de désengagement de votre offre : faibles ou élevés (contrats) pour votre client

– la récurrence du CA (fréquence de renouvellement d’achat du client)

– le besoin de fonds de roulement (en € et cycle de temps) pour encaisser 1 € de CA

– la compétitivité de votre structure de coûts : de -30% à +30% / concurrent leader

– la sous-traitance des stades de valeur ajoutée, ou leur réalisation faite par des tiers, voire vos clients, gratuitement ou presque (cf processus administratif)

– la « scalabilité », c’est à dire la quantité de ressources à engager pour faire croître le volume délivré : de 0% à 100% proportionnelle au CA

– les barrières de protection contre la concurrence (brevets, contrats LT)

Que faire pour améliorer votre offre sans changer de modèle économique avant cession de votre entreprise

Toujours réinterroger vos clients existants, en allant au delà du sujet offre – demande habituel

Voici la façon renouvelée de l’interviewer pour obtenir des nouvelles pistes de besoins non ou mal exprimés :

  • 8-ground-rules-for-interviewing

    8 techniques pour sonder vos clients

– Ecoutez avec des oreilles neuves et regardez avec des yeux neufs ce qu’ils vous disent de leur activité et de leurs problèmes à résoudre

– Ecoutez seulement, et surtout n’argumentez pas tout de suite des réponses possibles

– Retenez des faits objectifs, quantifiables, et pas des opinions, subjectives

– Posez inlassablement la question « Pourquoi » pour déceler les véritables raisons, motivations

– Faites préciser les critères de décisions de tout achat de produit- service

– Faites classer par importance ces critères de décision, et focalisez vous sur 1 ou 2

– Assurez vous de pouvoir revenir écouter vos clients et tester la compréhension de leurs besoins exprimés et des pistes de solution

– Restez ouvert à toute demande potentielle de vos clients, en dehors de l’offre actuelle

 

Conclusion :

Maîtrisez bien cette alternative entre Améliorer et Innover, et procédez méthodiquement.

Ne vous trompez pas de combat, … vous n’avez plus beaucoup de temps pour vous attaquer à l’une ou à l’autre démarche, avant de céder votre entreprise.

Mais surtout passez à l’action, dans un travail partagé avec vos hommes clés.
Surtout pas tout seul.

Et avec vos clients!

 

Merci pour votre attention.

Jacques Jourdy.

A bientôt.

 

A vous de décider si vous allez améliorer votre offre existante ou inventer une nouvelle offre avant de céder votre entreprise.

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour vendre votre entreprise!

L’earn out est un complément de prix à payer par le repreneur, dans le futur, si des objectifs de gains de performance de l’entreprise, fixés aujourd’hui, sont bien atteints à terme.

La logique économique de l’earn out dans la valorisation d’entreprise

L’earn out est un supplément de prix que le repreneur paiera au cédant en une seule fois, bien après le closing, jour où il paie le prix de base convenu.

Ce supplément de prix est lié à l’atteinte de résultats prévus supérieurs à ceux ayant déterminé la valorisation actuelle, en fonction d’hypothèses bien arrêtées.

Ce principe de supplément de prix, donc futur et conditionnel, fait partie de la négociation sur le prix entre vendeur et repreneur.

  • L’earn out est logique sur le plan économique si le business plan intègre une forte croissance

earn out cession entrepriseEn effet s’il n’y a pas de croissance du chiffre d’affaires ni du résultat, pas de raison de négocier un supplément de prix.

Par contre si l’entreprise est en croissance, tout business plan reposant sur cette croissance attendue générera, a priori, une croissance des résultats. Donc de la valorisation.

Il est logique, dans ce cas, de s’en tenir aux faits avérés, c’est à dire postérieurement à la date de closing.

Cet objectif de croissance de la rentabilité intéresse les deux parties :
– le cédant, qui touchera un complément de prix justifié, si la réalité est conforme aux prévisions
– le repreneur, qui paiera le juste prix d’une société dynamique, ce qui lui assurera de pouvoir rembourser plus facilement l’emprunt qu’il aura contracté.

  • L’earn out est logique économiquement si le résultat financier de cette croissance demeure incertain

Si non seulement la croissance du CA mais aussi les résultats sont très probables (cas de contrats déjà signés à long cycle de vie), il n’y a pas de raison de négocier un earn out : le prix de base doit normalement s’établir avec cette prévision de carnet de commande à forte probabilité.

L’earn out ne s’applique vraiment qu’en cas d’incertitude dans le temps sur l’atteinte des objectifs de CA et des résultats financiers en découlant.
Il traduit en général les aléas d’un nouvel axe de développement, en cours.
Ce risque est alors partagé tant par le cédant que le repreneur, mais au bénéfice de chacun.
Impossible de prendre pour argent comptant la prévision faite.
Tout dépendra de l’effort de chacun pendant la période d’accompagnement pour atteindre, en un certain délai, cette nette amélioration de la valeur de l’entreprise.

  • L’earn out n’est, en aucun cas, un ajustement de prix

Il ne faut effectivement pas confondre l’earn out avec un ajustement de prix.

Dans ce dernier cas tous les calculs de valorisation sont refaits à la nouvelle date, et le résultat peut être supérieur ou inférieur au prix initialement fixé, lui, de façon provisoire.

Dans l’earn out le prix ne peut être revu qu’à la hausse.

L’intérêt est double :
– du point de vue fiscal, pour le cédant, le montant de la vente est fractionné dans le temps. Ce qui étale la taxation des plus values.
– du point de vue du financement, pour le repreneur, il n’a pas à financer immédiatement, cette valeur supplémentaire. S’il y a bien complément de prix ultérieur, cela veut dire qu’il y a aussi augmentation du cash flow, donc capacité supplémentaire marginale de remboursement.

L’earn out n’est pas un moyen de financement d’une acquisition

  • L’earn out n’est qu’un paiement partiel, conditionnel, et différé dans le temps

Ce supplément de prix est donc la concrétisation d’un plan de développement réussi.
Cette réussite est à mettre au compte simultanément du cédant et du repreneur.
En effet c’est pendant la période d’accompagnement qu’un tel mécanisme peut s’instaurer.
Le cédant engage la dynamique que le repreneur relaie aussitôt que possible, dans le délai imparti.

Cette période de fructueuse collaboration a son prix, pour l’un comme pour l’autre.

  • Le crédit vendeur, lui, est un véritable moyen de financement supplémentaire

credit vendeur reprise entrepriseL’earn out est parfois, à tort, confondu avec le crédit vendeur, comme étant un moyen de payer ultérieurement une partie du prix de cession.

Vous venez de voir que cela n’a rien à voir avec l’earn out.

L’earn out est un mécanisme purement économique, qui nécessite de bien définir les paramètres de mesure du succès dès le début de l’opération.
Mais tout reste à faire.

Alors que le crédit vendeur est un complément de financement qu’octroie le cédant au repreneur qui n’a pas pu faire financer toute son acquisition par un concours bancaire.

Conclusion :

Si vous avez, vous cédant, un business plan ambitieux pour votre entreprise et pour votre repreneur, il serait logique que vous demandiez un earn out à votre repreneur.

Mais cela veut dire aussi que vous ne faites pas une simple cession d’un existant : vous devez rester encore très engagé dans la dynamique de votre entreprise pour quelque temps.
De l’ordre d’un an au minimum !
Beau challenge.

Merci de votre attention.

Jacques Jourdy.

A la semaine prochaine.

Vous comprenez bien maintenant pourquoi l’earn out n’est pas un moyen de paiement différé pour acquérir votre entreprise.