Les 9 erreurs d’un plan d’affaires d’une transmission d’entreprise

Quelles sont les 9 erreurs classiques d’un plan d’affaires de transmission d’entreprise?

On peut les regrouper en 3 catégories essentielles :

– les erreurs sur les ventes et le CA

– les erreurs sur les coûts et les investissements

– les manques de scénarios alternatifs sur les risques et opportunités

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

  • La croissance du CA du plan d’affaires après transmission est irréaliste

  • L’acquisition de nouveaux clients pour votre PME à vendre est très mal expliquée

Quel que soit le contexte du plan d’affaires d’une activité à développer (reprise d’un existant à redresser, véritable nouvelle activité à développer) ce qui compte avant tout est la démonstration de la façon dont votre entreprise va être capable d’acquérir de nouveaux clients.

S’agit-il d’une extension des ventes à partir de clients déjà existants ?

Ou bien faut-il démarcher de nouveaux clients, inconnus de vous jusqu’alors ?

Si oui, quelles vont être les hypothèses faites sur votre capacité à les identifier, les cibler, les convaincre, les faire passer à l’acte d’achat ?

Il ne faut surtout pas être trop rapide sur ce point, en prétextant que c’est une tendance du marché, et que le potentiel de clients est « infini », parce que vous n’allez prendre que 1 ou 2 % du marché. C’est un raisonnement fallacieux.

Le vrai problème est de démontrer qu’est ce qui va faire qu’un client va venir chez vous, alors qu’il existe d’autres offres, ou que, même s’il n’existe pas vraiment d’offre comparable, il va se décider à consacrer un budget (nouveau) à votre offre.

  • La croissance du CA après cession n‘est pas en rapport avec les moyens commerciaux engagés

Dans le meilleur des cas vous avez déjà fait des tests sur la pertinence de votre offre, et quelques premiers clients ont été séduits.

Mais combien d’énergie avez vous dépensée pour y arriver ?

Entre réussir à convaincre quelques nouveaux clients et systématiser l’approche efficace d’un nouveau marché, l’effet d’apprentissage est toujours plus long et coûteux que prévu.

Le risque est grand d’un sous dimensionnement des forces commerciales et de marketing pour arriver à un bon taux de succès des propositions, actions commerciales, emailing, tel que prévu dans votre plan.

Le taux de transformation entre le nombre de contacts et le nombre de clients acquis n’est jamais une constante.

Le démarrage est long, erratique, et il est toujours faux de considérer ce taux comme une constante dans le temps, ou par extension sur un nouveau marché géographique.

  • Le taux de rétention des nouveaux clients de votre PME après cession est surestimé

A supposer que votre acquisition de nouveaux clients est raisonnable, le taux de fidélisation est, lui aussi, souvent excessif.

Cette réaction est normale, puisque si vous avez convaincu votre client de la pertinence de votre offre, vous n’imaginez pas qu’il puisse changer d’avis par la suite.

Or c’est faux.

Toutes les études montrent l’extrême volatilité du comportement des acheteurs par rapport à de nouvelles offres. Beaucoup de premiers achats sont faits à titre d’essai.

Et rien ne permet de prédire facilement le taux de rachat.

Il faut pour cela un certain recul, et différentes expérimentations pour cerner avec sérieux les hypothèses de consolidation de la clientèle acquise.

Souvenez-vous : rien de tel que des enquêtes segmentées auprès de vos clients qui ont déjà acheté une, ou plusieurs fois, pour bien comprendre leurs motivations et leurs critères de choix par rapport à la concurrence.

  • Les coûts du plan d’affaires de votre future PME sont mal maîtrisés

  • A défaut d’intégration interne de toutes les compétences pour votre nouveau plan d’affaires, les stades de coûts sous-traités ne sont pas verrouillés

En effet beaucoup de développements de nouvelles activités reposent sur des compétences en partie sous-traitées, lorsque celles-ci ne sont pas critiques dans la chaîne de valeur ajoutée ou bien dans les critères d’achat du client.

Cette option, compréhensible au moins dans un premier temps, fait souvent apparaître une faille dans le modèle économique : ce stade de coût n’a pas été analysé en détails, et le risque est de prendre en compte une valeur de marché approximative, simplificatrice, c’est à dire sous cotée par rapport à l’exigence réelle attendue.

Ou bien encore, si le prix est conforme à la qualité de la prestation qualitative attendue, rien ne dit que les prix d’achat ne vont pas être revus à la hausse lorsque les conditions de réalisation de la prestation sous traitée se feront plus précises, plus exigeantes.

Il faut obtenir des engagements fermes de la part des sous traitants / fournisseurs, sur une période minimale, pour au moins assurer la formation d’un résultat positif (ou le moins négatif possible) pendant la première phase de démarrage de la nouvelle activité.

  • Les investissements humains pour conduire le plan d’affaires de votre future PME sont sous dimensionnés

Beaucoup de nouvelles activités reposent sur une innovation technologique, permettant de répondre à un besoin non ou mal résolu jusqu’à présent.

Donc, dans ces plans d’affaires, l’accent est toujours mis sur les investissements techniques, voire technico-commerciaux, pour garantir la production.

Mais les investissements humains nécessaires pour assurer l’ensemble de la chaîne de valeur ajoutée, y compris le choix et la supervision des canaux de distribution et surtout la relation client, sont en général sous évalués.

Or vous venez de le voir, pour fidéliser la clientèle sur une offre encore jeune dont le positionnement a besoin de se stabiliser, il faut ne pas mésestimer les efforts d’analyse du marché, de la concurrence, et du comportement de vos clients récemment acquis.

  • Les marges prévisionnelles de votre future PME sont trop faibles, par rapport au risque d’évolution des prix du marché

Si les marges prévisionnelles sont étroites, avec tous les risques de sous évaluation que vous venez de voir, il y a fort à parier qu’elles ne seront pas suffisantes pour assurer un résultat positif rapidement.

En plus les hypothèses de prix sont peut-être optimistes, et le juste prix permettant un développement rapide des ventes va demander une revue à la baisse.

Si les marges sont limitées, il est probable que l’activité est très concurrentielle, et que le positionnement de votre offre nécessite quelques ajustements : renchérissement des coûts et avantage prix consommateur dans un premier temps, vont se faire au détriment de votre marge prévisionnelle.

  • Il n’y a pas d’analyse de sensibilité du résultat de votre PME après transmission à un minimum de variables

  • La génération de flux nets de trésorerie n’est pas assez positive à partir de la troisième année pour garantir les remboursements de votre cession

N’est pas crédible un plan d’affaires lié à une nouvelle activité qui affiche des résultats positifs dès la première année du développement (l’activité existante étant sortie de cette analyse).

Inversement si le plan de développement montre une génération de cash négative au delà de la troisième année, peu d’investisseurs vont être favorables à votre projet : cela voudra dire que les moyens consacrés au développement de votre offre sont insuffisants, trop lents pour s’imposer sur la marché et par rapport à al concurrence.

  • Le projet du plan d’affaires de votre future PME est sous capitalisé dès le départ

Le flux de trésorerie net va dépendre du poids de remboursement des emprunts.

Si ceux-ci sont trop lourds par rapport aux capitaux propres, la rentabilité du développement de la nouvelle activité va en être affectée à tort.

Cette situation retarde l’émergence de résultats positifs et accroît le risque d’émergence d’une nouvelle concurrence qui va peser sur les prix et la captation de la clientèle visée.

Le développement d’une nouvelle activité est toujours une course de vitesse avec le marché et la concurrence …

  • Pas de scénarios alternatifs pour votre PME après transmission

Enfin, la dernière erreur classique est de considérer que votre offre n’a pas d’équivalent sur le marché, c’est à dire pas de concurrence.

Peut-être. Mais aujourd’hui seulement.

Si votre offre répond à un véritable besoin solvable, alors la concurrence arrivera très vite.

Que feriez vous alors dans ce cas ?

Tout plan d’affaires doit consacrer un chapitre entier à l’analyse des risques, mais aussi des opportunités qui peuvent apparaître après un certain temps.

Quelles seraient vos réactions à cette possible situation ?

Les investisseurs accordent beaucoup d’attention à cette capacité de manœuvre de tout chef d’entreprise à une conjoncture plus adverse que prévue.

Garder de la flexibilité dans l’adaptation de vos objectifs et de vos moyens est un gage de réussite.

Car n’oubliez pas : un plan d’affaires ne se réalise jamais comme prévu !

CONCLUSION : un plan d’affaires doit être ambitieux, mais rester prudent, et surtout très souple vis à vis de l’incertitude de l’avenir.

D’ailleurs, légion sont les histoires de start-up qui ont réussi non pas en appliquant à la lettre leur plan de développement de départ, mais en s’adaptant à des opportunités que leur ont montrées leurs premiers clients !

ACTION :

Si, dans votre plan d’affaires de transmission d’entreprise, vous avez au moins une nouvelle activité qui génère de la croissance supplémentaire (et il faut que vous en ayez une, sinon … ) alors appliquez bien à la lettre ces mises en garde sur ces erreurs classiques que connaissent tous les investisseurs.

Et revoyez votre copie sans indulgence.

Sinon, ne soyez pas étonné si vous avez du mal à trouver des fonds d’investissement enthousiastes sur votre projet.

 

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine pour la suite de la série sur les plans d’affaires (business plan)
Jacques Jourdy.

Vous savez maintenant comment éviter les 9 erreurs classiques d’un plan d’affaires dans une transmission d’entreprise.

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