Les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise

Voici les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise que votre repreneur va étudier dans votre dossier de présentation :

– le commercial

– la technique et la production

– le social et les RH

– l’organisation et le management

– et, enfin, le financier (par défaut, le plus analysé)

Sur chacune de ces 5 dimensions d’analyse, le but est de qualifier l’évolution (positive ou négative, ou la stabilité absolue) de chacun des indicateurs caractéristiques de la vitalité de votre entreprise sur les 3 dernières années.

  • LE COMMERCIAL : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Comment vous adaptez-vous aux évolutions de votre marché?

    • Vision globale de votre activité

    Structure de votre clientèle : est-elle concentrée ou non? En d’autres termes est-ce que 20 % de vos clients réalisent environ 80 % de votre CA? Est ce que les 3 premiers clients réalisent plus ou moins de 50 % de votre CA? Sont-ils récurrents, chaque année? Quelle est la part totale de nouveaux clients chaque année dans votre CA?

Types de concurrence : Avez vous les mêmes concurrents chez tous vos clients? Quelle est leur taille respective? Sont-ils sur d’autres marchés? La compétition a-t-elle lieu sur : les prix, le service après vente, la proximité, la rapidité de livraison, la capacité à produire des solutions sur mesure, … etc.

Marge sur ventes : Avez vous une mesure de la marge contributive par lignes de produits / segment de marché? Avez vous déjà fait évoluer vos gammes de produits en fonction de leur capacité contributive?

Critères d’achat : parmi les critères cités ci-dessus pour la concurrence, quels sont ceux que privilégient les clients?

    • Vision segmentée

En fonction des réponses ci-dessus, définissez 3 ou 4 segments de clientèle, pour lesquels vous avez des concurrents spécifiques sur chacun, et des critères d’achat différents par segment.

Détaillez en quoi ils diffèrent aussi par : la taille du marché, sa croissance, la fréquence et / ou le volume d’achat, le mode de commande (spot, selon accord négocié), la marge qu’ils dégagent, … etc.

Pour chacun des segments analysez bien l’évolution depuis 3 ans.

Quels sont les nouveaux besoins formulés par vos clients et prospects?

  • Votre politique commerciale

Comment répartissez vous vos efforts marketing et commerciaux par ligne de produits / segment de marché? Quels sont les résultats constatés par rapport à vos objectifs fixés en début de chaque année?

Comment se réalise le développement commercial : réponse à des appels d’offre / clients? prescription par des partenaires? démarchage de votre part?

En résumé quelles sont vos forces et faiblesses relatives dans ce diagnostic commercial? Par segment de marché?

Soyez le plus objectif et factuel possible!

  • LE TECHNIQUE ET LA PRODUCTION : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    Quels choix avez vous privilégiés?

    • Production et productivité

    Les moyens de production : dresser la liste de matériels, en précisant leur âge moyen, le montant des amortissements cumulés, leur valeur de marché, leur taux d’utilisation / capacité, et la référence aux matériels neufs proposés par les fournisseurs.

    Les stocks : concernant les matières premières, fournitures, et produits finis. Evaluer les en-cours selon le cycle de production (voire la saisonnalité) pour chacune des lignes de produits / segments de marché.

    Les locaux : distinguer ateliers, bureaux, terrains, aire de stockage. Si bail commercial, situer la période de renouvellement et le montant des loyers, par comparaison avec le marché de proximité.

    Les investissements à venir : détailler le plan prévisionnel d’investissement et qualifier son impact par rapport à chaque ligne de produit / segment de marché. Quelle amélioration de compétitivité permettent-ils? Avec quel taux d’utilisation?

    La flotte de véhicules : même analyse que pour les moyens de production. Préciser si crédit bail.

    Les fournisseurs : les principaux concernant l’achat de fournitures et de machines. Sont-ils exactement les mêmes fournisseurs que ceux de vos concurrents? Faites vous appel à de la sous traitance?

    • Qualité et gestion de production

Outils de pilotage du processus opérationnel interne et externe : décrire si les outils sont manuels ou informatisés. Qui valide, qui décide : un responsable désigné ou vous-même, chef d’entreprise? Ceci s’applique à :

  • suivi des devis / prises de commandes
  • suivi des ordres de fabrication / livraison
  • suivi analytique des commandes / chantiers
  • suivi des ordres de facturation
  • suivi du Poste Clients
  • LE SOCIAL ET LES RH : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

Comment caractérisez vous votre personnel et le climat social?

  • Analyse quantitative

– Commencez par un tableau de l’ensemble du personnel avec mention de :

d’entrée dans la société (besoin d’anonymat, dans un premier temps),

poste occupé,

formation,

cadre / non cadre

âge,

date d’entrée (calcul d’ancienneté),

salaire brut annuel (année N et année N-2).

Puis souligner les personnes clés parmi vos collaborateurs, en illustrant leur impact sur la marche de la société (commercial, production, technique, gestion, …), et préparez des commentaires personnels que vous pourrez faire par oral, uniquement, si besoin est, à votre candidat repreneur.

Précisez, dans un tableau à part, les attributions de primes (financières ou congés) de résultats, et les avantages acquis éventuels (voiture, …).

Faites un tableau synthétique sur l’absentéisme et le turn-over sur les 3 dernières années.

– Enfin, y a-t-il eu des conflits sociaux? Des procédures aux prud’hommes?

  • Analyse qualitative

– Décrivez le mode d’animation de vos collaborateurs : réunions de service hebdomadaires, affichage d’objectifs et résultats, marche de l’entreprise? Groupes de travail sur certains sujets? Avez-vous un mode de management réellement participatif, ou prenez-vous l’essentiel des décisions vous-même?

– Quelle a été la politique de formation et de recrutement par rapport à l’évolution des besoins en ressources humaines?

– Qualifier les motivations principales de vos collaborateurs-clés à l’aube de la cession : y en a-t-il de prêts à s’investir dans la reprise? Forment-ils une équipe ou non? Chacun dans son domaine, ou quelqu’un de plus polyvalent prêt à seconder le repreneur, mais pas prêt à prendre la succession?

Soyez très clair sur le domaine Ressources Humaines : c’est une des inquiétudes majeures de vos candidats repreneurs.

  •  L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Méthodes et outils de gestion

    – Le système d’information (qu’il soit encore en partie manuel, ou informatisé) couvre-t-il les besoins de prévisions, de mesure des résultats / objectifs, et de contrôle de performance (qualité processus, satisfaction, client, … etc.)?

    – Traite-t-il régulièrement du suivi du budget, des marges contributives des produits, du plan de charge, des capacités vendables et vendues, de la trésorerie à court terme, … etc.?

    – Existe-t-il des tableaux de bord (quantitatifs et qualitatifs) par service / responsable de fonction?

    • Contrôle de gestion

– La fonction est-elle clairement définie et attribuée? A votre comptable? ou à vous même?!

– Chaque service / responsable a-t-il un « reporting » le concernant? Rapprochant les résultats des objectifs? Par comparaison avec des données externes : marché? concurrence? même de façon partielle?

– La périodicité des contrôles internes est-elle adaptée aux besoins de décision opérationnelles? aux mesures de correction nécessaires?

– L’analyse des résultats / objectifs permet-elle de juger de la performance des principaux collaborateurs?

  • LE FINANCIER : DIAGNOSTIC AVANT CESSION

    • Les ratios critiques d’un pré-diagnostic rapide

    Frais Financiers / CA : < 3 %. Si entre 3 et 5 % entreprise à placer sous surveillance. Si  > 5 % probabilité élevée de dépôt de bilan. A combiner avec :
    Frais Financiers / Excédent Brut d’Exploitation : < 50 %

    Fonds de roulement / Stock : > 50 %. C’est la part des capitaux permanents finançant des emplois à court terme.

    Créances moins d’ 1 an + Disponibilités / Dettes moins d’ 1 an : > 1.
    C’est la capacité de la société à payer ses dettes à court terme.

    Capitaux Propres / Capitaux permanents : > 50 %.
    Les capitaux extérieurs à plus d’un an ne doivent pas excéder les capitaux propres.

    • Les soldes de gestion incontournables

    Ils sont reliés par la formule : FRN = BFRE + BFRHE +TN, dans laquelle se trouvent respectivement :
    Fonds de Roulement Net (FRN) : c’est l’excédent de ressources  à long terme (Capitaux permanents – Actifs immobilisés) permettant de financer le cycle d’exploitation.

    Besoin de Fonds de Roulement Exploitation (BFRE) : c’est le montant de ressources nécessaire pour financer le décalage dans le temps entre les encaissements des ventes (clients) et les décaissements liés au cycle d’exploitation (fournisseurs, production et en-cours). L’objectif est toujours de le minimiser dans le temps.

    Besoin de Fonds de Roulement Hors Exploitation (BFRHE) : c’est principalement des dettes exceptionnelles liés à des décalages de temps : impôts sur les sociétés, dividendes mis en paiement l’année suivante.

    Trésorerie Nette (TN) : c’est le solde des liquidités et placements moins les dettes bancaires à court terme. En fait ce montant permet de compléter le Fonds de Roulement Net pour financer le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation, pour peu que le BFRHE soit négligeable.

    • Les équilibres financiers à optimiser

    Les équilibres à Long Terme : en plus du ratio déjà vu de Capitaux Propres / Capitaux permanents, d’autres ratios méritent attention :

    • Capacité d’Auto-Financement / Dettes à Moyen et Long terme : > 1/3.

    Si le ratio est compris entre 1/3 et 1/5, entreprise à placer sous surveillance. Inférieur à 1/5 : probabilité de cessation de paiements.

    • Capacité d’Auto-Financement / Investissements. Le financement des investissements est un point très regardé par les banquiers.

     

    • Amortissements cumulés / Valeur brute des immobilisations. Ce ratio permet de mesurer le vieillissement des actifs. Tenir compte néanmoins aussi des immobilisations entièrement amorties.

    – Les équilibres à Court Terme :

    • Actifs moins d’1 an / Dettes moins d’1 an. C’est la « liquidité générale ». Ce ratio montre aussi, par complément, la part des actifs circulants financés par les capitaux permanents.

     

    • Créances moins d’1 an + Disponibilités / Dettes moins d’1 an : c’est la « liquidité restreinte », c’est à dire la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements exigibles à court terme sans avoir besoin de réaliser ses en-cours et ses stocks.

Vous avez déjà vu, dans un précédent article, comment réaliser votre dossier stratégique de transmission. Pour bien vendre le potentiel de votre société.

Mais, ici, ce sont les angles d’analyse incontournables de tout repreneur qui étudiera votre dossier avec attention.

Donc préparez des réponses précises à tous les points listés ci-dessus, et utilisez les lors de votre premier rendez-vous, à la moindre question de votre interlocuteur.

Il sera impressionné par votre précision. Rien ne sera laissé dans le flou.

Pour autant, tous ces éléments sont largement suffisants pour que votre repreneur se fasse une opinion de votre société.

N’acceptez donc pas une liste de questions sans fin de votre candidat avant qu’il ne rédige une Lettre d’Intention. Les audits sont faits pour traiter les questions de détail.

 

Merci d’avance de vos commentaires. Jacques Jourdy.

Préparez bien, pour votre repreneur, les 5 dimensions de diagnostic de votre entreprise !

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