2 raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME

Les 2 grandes raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME.

Voilà le 8ème chapitre de la série « Comment booster votre activité avant cession« .

En effet, les 2 grands objectifs stratégiques peuvent être les suivants :

– réaliser des synergies de moyens et réduire les coûts

développer des segments d’activités complémentaires sans investir

(version podcast, à écouter, ou télécharger (clic droit) en bas de l’article)

A priori, vous avez choisi d’être chef d’entreprise pour être maître à bord, … et ne pas avoir de chef qui vous dicte votre conduite !

Alors à quoi bon dépendre de partenaires extérieurs, et ne pas maîtriser vous-même vos activités et ressources pour exercer votre métier ?

Le problème c’est que « Qui trop embrasse … mal étreint ».

Cela est vrai de la chaîne d’activités que vous voulez maîtriser pour réaliser votre offre.

Revenez bien à la définition de votre proposition de valeur : quelles sont les 2 ou 3 étapes clés de votre proposition de valeur client, où vous voulez :

faire la différence avec vos concurrents

– et répondre à des attentes non (ou mal) satisfaites de vos clients / prospects ?

C’est sur ces points là que vous devez capitaliser vos forces.

Si vous diagnostiquez des faiblesses relatives sur d’autres étapes de votre processus de fabrication ou livraison de service, mais qui ne sont pas le cœur de votre proposition, alors envisagez des partenariats avec des acteurs plus forts que vous sur ces étapes là.

Eh oui !

Cela peut vous paraître fou, mais c’est la réalité et la raison qui vous le commandent.

  • Si vous êtes dans un métier à économie d’échelle vous avez besoin d’atteindre la taille critique avant cession

  • 1) Quel est l’impact de l’économie d’échelle dans votre métier ?

Rappel : qu’est ce que l’économie d’échelle ?

C’est la baisse du coût unitaire de production lorsqu’on accroît le volume produit.

Par des investissements et une industrialisation du travail le coût unitaire de 100 produits fabriqués sera inférieur à celui de 10 produits.

On parle aussi de courbe d’effet d’expérience (sous entendu à capacité de production inchangée, mais optimisation des processus et de l’organisation du travail) : le coût unitaire va baisser avec la production cumulée, sans augmentation de capacité.

Exemple : fabrication de 1 000 unités par an.

Effet d’expérience de 10% à chaque doublement de production cumulée.

La 1ère année supposons un coût unitaire de 100 Euros.

La 2ème année votre coût unitaire devrait baisser à 90 Euros (production cumulée à 2000).

Et la 4ème année (production cumulée de 4 000) le coût baisse encore de 10 %, soit 81 Euros.

Et ainsi de suite, à technologie constante.

Il faut que cette économie d’échelle, ou ce gain d’expérience, soit au cœur de votre métier, et elle ne peut se réaliser que dans le cadre d’un processus industrialisé, dit de grandes séries.

Exemples : industries mécaniques, fabrication de composants électroniques, traitement de tâches administratives récurrentes, ….

Question : est ce qu’une baisse de 10 % sur le stade de coût le plus sensible au volume, est possible dans votre métier ?

Il faut que ce stade de coût représente au moins 20 à 30 % de votre prix de revient total (y compris les coûts non productifs) pour que cela devienne critique.

Dernière question : êtes-vous donc, aujourd’hui, à la taille critique ?

La bonne réponse est : il faut que vous soyez absolument dans les 3 premiers du métier au plan national si votre métier se définit au niveau de la France, sinon au niveau européen si vos concurrents viennent de toute l’Europe.

  • 2) Comment atteindre la taille critique avant cession?

Deux cas sont à distinguer :

– l’acquisition externe

– le partenariat stratégique

Le premier cas est une question de moyens financiers.

Si cette acquisition est rapidement rentabilisée, et que les conditions de succès dans ce métier ne risquent pas de changer, trop rapidement, alors c’est la meilleure solution à moyen terme pour la pérennité de votre PME.

Mais si vous souhaitez vendre d‘ici 1 à 2 ans, … c’est trop tard !

Reste le 2ème cas, plus facilement réalisable à court terme, si l’opportunité se présente, ou que vous la créez.

En effet si votre plan de développement stratégique sur les 3 prochaines années repose sur une meilleure compétitivité pour dégager de la croissance, alors le partenariat stratégique sur un des éléments de votre chaîne de valeur ajoutée est la solution.

Notez bien que cela représentera un élément supplémentaire de crédibilité de votre plan vis-à-vis de votre repreneur que d’avoir su initier ce mouvement stratégique.

Et objectivement, pour votre repreneur, ce sera son challenge que de savoir conduire ce partenariat stratégique de la façon la plus profitable pour l’entreprise.

Ce n’est pas à vous de tout faire dans le cas d’une mise en vente prochaine.

Reprenons les exemples de partenariat déjà cités dans les précédents articles.

– Apple a comme partenaire de production une entreprise taïwanaise Foxconn, qui partage ses capacités de production et son effet d’expérience sur plusieurs marques de constructeurs informatiques mondiaux : Apple seul n’aurait jamais pu bénéficier de ces avantages de coût (et de savoir faire) en fabriquant seul ses produits.

– Free a développé son offre Mobile en ne possédant seulement que 30 % de l’infrastructure nécessaire pour avoir son réseau national. C’était son offre marketing qui est en fait le stade de coût critique de sa proposition. Pour cela il développe l’implantation de nouvelles boutiques.

  • Nouer un partenariat stratégique pour développer un nouveau segment d’activités sans investir avant cession

  • 1) Le partenariat pour développer une nouvelle approche client est la solution la plus prudente en termes d’investissement

Vous vous souvenez que toute nouvelle proposition de valeur ne peut s’imaginer qu’en réalisant différents tests auprès de vos clients.

Le premier essai ne sera vraisemblablement pas le bon.

Il serait fou d’investir dans une solution non stabilisée.

La meilleure solution est de pouvoir disposer de partenariats pour tester chaque élément de proposition nouvelle.

On peut considérer aussi que c’est une façon pour vous de partager des risques avec ce partenaire.

Ne croyez pour autant que vous allez lui donner votre idée de développement : il y a fort à parier que les nouveaux services que vous allez développer pour votre segment de clientèle ne seront pas les mêmes que ceux de votre partenaire sur d’autres segments de clientèle.

  • 2) En fait ce qui compte c’est la maîtrise de l’aval de la chaîne de valeur ajoutée, à savoir la Relation Client

Au total vous voyez bien que ce qui importe le plus de nos jours c’est la capacité à conquérir et surtout fidéliser vos clients par une évolution permanente de votre offre.

Pour cela l’étape clé de votre proposition de valeur réside dans la Relation Client.

C’est elle qui fera la différence la plus sensible avec vos concurrents.

Toutes les étapes amont de votre chaîne de valeur ajoutée sont certainement, pour une bonne part semblables à celles de vos concurrents.

A vous d’être le plus fort.

Sinon partagez les efforts à plusieurs.

CONCLUSION :

Etre partenaire ne veut pas dire avoir la même stratégie.

Il vaut bien mieux avoir conscience de l’utilité de monter un partenariat plutôt que de vous entêter à vouloir tout faire tout seul !

 

ACTION : Examinez toutes les possibilités de monter un partenariat sur vos stades de coût amont, ceux qui sont a priori les plus partageables, sans nuire à votre maîtrise des stades de coût aval, les plus proches de la relation client.

Cette capacité à concevoir et à commencer à mettre en œuvre des partenariats sont une ouverture à des scénarios stratégiques d’avenir pour votre repreneur.

 

C’est tout pour aujourd’hui.

J’attends vos questions, vos réactions.

Dites-moi si cela vous paraît applicable dans votre cas ?

 

La semaine prochaine : chapitre n°9 : Votre modèle de formation des coûts

Merci pour votre attention.

A la semaine prochaine.
Jacques Jourdy.

Travaillez dès aujourd’hui cette question stratégique: Quelles seraient les raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME?

3 réflexions au sujet de « 2 raisons de nouer des partenariats stratégiques avant cession de votre PME »

  1. Bonjour,
    Ne croyez vous pas que c’est un peu tard de se lancer dans des partenariats quand on est sur le point de céder?J’en ai essayé quelques uns, et cela n’a pas toujours été une réussite. En tout cas pas immédiatement.
    Cordialement.

  2. Bonjour Marcelle,
    Certes, vous avez raison. Cela ne marche pas à tous les coups. Il est peut-être un peu tard de vous lancer dans une telle recherche si vous êtes pressée de vendre. Mais c’est aussi dommage de passer à côté d’une opportunité intéressante pour l’avenir de votre PME.
    Je répondrais en disant qu’il n’est jamais trop tard d’agir lorsqu’on est convaincu de la pertinence d’un plan d’actions. Commencez les premières approches. Défendez votre initiative auprès de votre futur repreneur pour qu’il transforme l’essai …
    Tout le monde peut y gagner, et pour la pérennité de votre entreprise c’est sûrement ce qu’il y a de mieux à faire.
    Cordialement.

  3. Bonjour,
    Sujet très intéressant,il s’agit là effectivement d’une autre manière de déboucher vers la pérennité d’une entreprise avant cession. Je trouve ces informations plutôt pertinents, ce qui est bon à savoir.
    Merci

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